知识经济时代，人才作为知识载体已成为稀缺性资源。随着跨国公司实行“人才本土化战略”，以优厚的工资待遇、住房、出国机会以及培训为后盾掠夺人才，国有企业以其独特的地位、稳定的收入、良好的福利、舒适的工作环境来吸引人才，未来人才引进成本必将大幅度提高。如此以来，大量企业将面临人才短缺、人才管理、人才培养等成本增加的多重压力。那么，企业如何进行“优才管理”发掘优才的潜力与优势？如何令HR在面对自己员工时，做到“个性管理”和“共性管理”的完美统一？如何建立与完善一支高素质人才库，在市场竞争中保持人才优势？如何组织与人力资源管理创新升级？这些问题已成为现今企业在商海中想要一枝独秀之难题。近日，香港证券及投资学会专业教育及培训总监刘进华先生在香港大学SPACE中国商业学院开放日讲座上提到，人才库是一种新型储备人才管理培养方法，企业通过招聘、培训、轮岗、教练等提供富有挑战性的工作任务，可以为库员提供最好的学习机会，促使其素质全面提升，为企业培养长期复合型人才。

人才库的重要性

　　人才库的概念来自于美国盖洛普公司，指一种储备人才管理培养方法。它并非针对某一个职位指定几个目标候选人，而是从公司整体范围，为管理、技术等职位培养一群高潜质人才。

　　传统的人才储备流程是招聘、培训、安置，企业虽有一定人才储备，但整个人才储备过程没有对人才库进行管理，岗位要求无法与人才才能相匹配。这样易致使企业储备人才如积压的存货，企业无法在亟需人才之际找到能力匹配之人才。同时，企业还有可能面临某些尴尬处境：招聘人才一接受培训便离职；安置工作的人才因得不到进一步发展而离职，或因未及时更新知识造成人才隐形流失；培育出来的人才被其它企业“挖墙脚”等。

　　香港证券及投资学会专业教育及培训总监刘进华先生指出，企业需要建立人才库，同时更需要对人才库进行管理，通过为库员提供最好的学习机会，促使其素质全面提升。然而，刘进华先生亦强调，人才进入人才库，并不意味着就作为管理人员或专业技术人员的候选人，人才库同时应当实行优胜劣汰的动态管理机制，确保在库成员的人才培养成果。

人才库建立之三种模式

　　在人才库建立与库员挑选程序上，港大专家刘先生举出三家企业作为库员甄选模式供学员参考。

　　第一家企业是大型国企，其人才库库员的挑选是通过人力资源部和各部门主管探讨确定名单之后，交由人才直属上司决定是否入库，随后在公司每月行政会议上讨论并决定适当人选，并由人力资源部更新资料及启动人才库。在此模式中，通过部门主管、直属上司及公司行政会议等几个环节可力求多方位评判人才，但港大专家刘进华先生亦提及人才表现与部门主管关注度之间的问题：由于人才库提名来自于人力资源部与部门主管，如若人才自身表现并未被部门领导关注到，这样就容易造成人才隐形流失。

　　第二家企业是地方性企业，其优才管理识别过程是通过一系列考试决定的。首先对企业人员进行基本素质及管理案例笔试，随后对其覆岗能力进行考核，结合笔试及考核结果进行360评估反馈，此后经过无领导小组讨论及高管面试，顺利通过之后，人才便进入人才库中，开始培养与进一步发展。刘进华先生指出，这种模式以考试的方式给予每个人员以机会，相对客观地评估了人才能力，然而这种方式亦可能导致人才库名单泄露，不利于企业人才培养的稳定。

　　第三家企业是跨国企业，其对人才的识别与培养是按层级划分的。该企业以“工作表现”与“潜质”为横纵轴，形成一个优才管理矩阵，在矩阵中，企业将工作表现与潜质均佳之人才定义为优才，针对优才的能力高低，企业将设定不同培养计划。港大专家刘进华先生认为，这样的评判方式相对系统与全面，形成一个矩阵，将公司所有人员均囊括进入矩阵之中，一目了然。但不足之处在于其主观性与固定性，因为“工作表现”与“潜质”两条本身便是主观的，无论在评判过程中添加如何的评判标准。并且，由于其优才矩阵是相对固定的，许多员工或许在初入岗位不久后便被贴上标签并归类，此后发展便很难跳出自身类别，颇有“一选定终身”之感。

　　刘进华先生在香港大学SPACE中国商业学院开放日讲座上指出，学员可根据自身所在企业特点对这三种建库模式进行有选择性的借鉴，找到适合自身企业的人才库建立模式。

培育与发展人才库成员

　　人才库建立之后，如何进行人才库管理更是重中之重。人才库应当为库员提供专业的能力评估与心理测评，使人才库成员更深刻地认识自身优势与缺陷；还应量身订制专业培训方案，提供更加适合的培训课程；此外，还需提供优秀的导师与更多实践锻炼机会。

　　港大专家刘进华先生强调，在人才培养原则上，应当以“工作实践为主、课程学习为辅”，即80%的培养来自于日常工作，20%的培养来自于培训课程。并且，要以提高员工综合素质、激发提升其管理潜力为重点，培养其成为综合业务精、能力强、具有一定管理能力的复合人才。

　　在人才培养的方向上，刘进华先生提出“能力模块”的概念。这一概念是20世纪中后期哈佛大学戴维•麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果。在人才库管理过程中，能力模块的确定直接关系着人才培养的方向，不同职位不同潜质的人才，所对应的能力模块及培养亦是不同的。以国际银行员工核心能力模块为例，国际银行通常将员工培养的能力模块分为9种，包括战略远景、经营目标管理、风险管理、团队方向、企业文化、人际关系网络、变革管理、客户关系管理及信息系统管理，其中，高层管理人员主要以经营目标管理、团队方向或客户关系管理作为其待培养之能力模块，而经理级别人员主要以战略远景、风险管理、企业文化或人际关系网络作为其待培养之能力模块，各有侧重与不同。

　　培养方式上，刘进华先生在香港大学SPACE中国商业学院开放日讲座上举出三种行之有效的模式。首先是师傅制，即每个人才库成员对应一个导师，导师为库员提供指引、辅导、反馈与支持，帮助其评估自身优劣势及发展需求，扩展自我意识，提升能力，就知识学问、工作领域或思维方式进行一对一交流。其次是通过职业生涯调查问卷、专业职业生涯测评，结合人才测评结果，帮助库员了解自己的职业发展道路、职业价值观及管理潜质等。再次是通过岗位轮换的方式，让员工在不同岗位之间进行轮换，让他们一专多能，了解更多知识与技能，进一步选择适宜自身的领域。

　　人才库管理是人力资源管理中的一个重要部分，而有效的人力资源管理是确保企业成功不可或缺的一环。无论在公营机构、私营企业或是外资企业，人力资源管理的最新理念与实务都应是管理层首要学习的知识。香港大学SPACE中国商业学院的组织与人力资源管理课程着重于西方最前沿的组织与人力资源管理的理论与实践，并配合中国企业人力资源管理的现状与需求，系统阐述现代人力资源管理如何实现从策略性业务功能到驱动性企业发展的战略提升，全面解析现代人才管理和人力资本开发所需的新功能，并深入探讨在国际化及知识型经济的大环境下，企业人力资源管理人员所必须具备的新知识。