内容提供者：刘宁荣博士 【转载】来源：《培训》杂志  执行：顾邦友  申小玉

有跨国公司，就意味着有跨文化管理的存在。

正如谚语所言，“到罗马就要按罗马的方式来做”。不论是以“从农村包围城市”开始国际化之旅的中兴，还是经历IBM PC并购整合波折的联想，对中国的跨国公司来说，由一般的中国式管理转变为跨文化管理，势在必行。

“从过去20年中国企业跨国经营史来看，80%企业在全球并购或营销上的失败要归于管理者对国际市场和文化的不了解。”磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东说。若以2001年中国加入WTO为起点，十年后，中国的新兴跨国公司正处于新的发展机遇期。中国与全球化研究中心主任王辉耀就曾明确指出，它们所面临的最大挑战不在于收购或兼并本身，而是并购以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是国际化人才的打造。

跨文化管理认知
“文化就像一条河，有着时间的传承性，精华的兼容性、适应性及包容性。”香港大学SPACE学院副院长暨中国商业学院总监刘宁荣博士认为，跨国企业的文化同样如此。

据了解，跨文化管理（Cross-cultural Management）这一概念兴于20世纪80年代的欧美地区，为了迎合国际商务活动的需要，便在组织跨国经营过程中应运而生。

黄伟东表示，跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能与有着不同文化背景的人有效地沟通和共事、提高组织在不同国际市场的绩效的能力。所以，跨国公司的管理者是否拥有跨文化能力就显得尤为重要。

不过，“在企业国际化的初级阶段，不少管理者存在着认识上的一些不足，认为只要产品好就行。”黄伟东指出。而罗兰•贝格对中国50家最具国际化的大企业跨国经营而进行的调查结果也显示，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视，认为东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素。这一结果令人担忧。

事实上，倘若忽视东西方思维与管理文化的差异性，“中国跨国公司在全球经营中失败的代价将是沉重的，损失的不只是金钱，更多的是时间和精力的投资。”黄伟东说。

对于这种文化差异，刘宁荣对比东西方思维方式后，指出了中外企业文化的四点不同。

• 差异一：激励机制。西方企业有一套完整的员工激励和升迁机制，而中国企业过去则更注重关系。
• 差异二：绩效改革。中国企业强调“我是权威”，即“老板文化”，由老板带动绩效革新。西方则重视专业人士角色的扮演，即在不同层次里启用不同层面的专业人员一起来推动。
• 差异三：沟通角度。中国文化属于高语境文化，讲话一般有“弦外之音”，员工要揣摩并破译老板的意思。西方则是低语境的，说话直截了当。
• 差异四：破解冲突。中国企业力求以和为贵，常用打太极的方式搞定各方，西方则明确对错之分，果断处理问题。
   

全球人力资源管理师、美国人力资源管理协会（SHRM）中国业务首席运营官冉毅波博士表示，东方人的思维多是演绎法，就是先假定一个大的前提，并认可它的正确性，然后再去推论。而在西方，尤其是美国、北欧地区，多用归纳法，即从个体现象出发，再推断出某一类的普遍特征。

跨文化测评工具
为了解自己的文化以及和其它国家文化的区别，磊石跨文化发展有限公司根据全球跨文化管理的最新研究，开发了“世界通（Worldpass）”跨文化测评工具，主要通过人与人的关系、人和事的关系、人和时间的关系等三个方面及其八个文化纬度（见图表1）进行评估。
 

                                                                                   图表1  “世界通”的三个方面与八个维度

 

通过上述测评，无论是外派经理人领导一个跨文化团队，还是全球采购人员，在知道自己的文化倾向的基础上，和其他国家的文化倾向值进行对比，就能知道两者之间的差别并做出策略上的调整。此外，如图表2所示，这一测评工具还能获得国家与国家之间的不同文化倾向的对比。
那么，基于这些文化差异问题，“走出去”的中国企业应如何进行文化整合呢？

刘宁荣建议，要克服这些跨文化挑战，中国企业人士首先要善于观察，能理解人，“例如非洲管理人员非常注重衣着，工作时要穿西装，国内人若不注重礼仪，很容易导致非洲人对我们的歧视。” 
第二，重视文化的双向性。老板指派下属做事，需要从上到下、从下到上的双向认知。
第三，不以中国的做事方式与思维来判断别人的对错。
 

                                                                                       图表2  中国/德国/芬兰的文化倾向比较

 

自主培养国际人才
对新兴的跨国公司来说，这种跨文化整合在并购过程中的重要性不言而喻。“更为关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际人才。”黄伟东说。

从文化角度看，“中国企业的组织是一种等级明显的关键人组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。”他认为，中国企业的国际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化人才，以更有效地执行国际化战略。

“比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分别在日本和美国留学过。后来，他推动的‘新经营’运动，核心之一就是培养国际跨文化人才。”黄伟东介绍。

此外，要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，“中国企业管理者和HR人士还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。”冉毅波表示。SHRM的研究表明，在培养最紧缺的全球领导力人才时，还可借鉴以下一些举措：

• 短期或长期海外派驻
• 跨文化培训
• 教练/导师制
• 语言培训
• 体验式/行动学习
• 短期商务旅行
•  国际跨部门团队合作
   

刘宁荣补充道，除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培养跨文化国际人才的重要来源。

同时，对于正处或想要国际化的企业，他还建议，这些企业现在就必须抛弃一个概念：“我只是一个中国企业”。要培养优秀的国际人才，企业要把自己提升至“我是世界的企业”的高度，即为世界服务，树立全球公民的社会责任，而不是花大价钱去雇佣管理者。

“只有这样，企业及其文化才能被全世界认可。并且，认清这个最高层次问题后，企业的人才培养、业务运作与管理等也就随之变化。”刘宁荣说。