大部分企业在遭遇竞争压力反思时，常常总结出3个问题：

l   错失当年的时机未能提前做好准备；

l   竞争加剧使得获利衰退；

l   缺乏差异化与竞争力。

我们如何解决以保持鲜活的竞争力？我认为可以从三个维度来思考：

第一、管理外部不可控风险；

这是非常难的事情，容易说，但不容易做，在这里策略性的思维扮演很重要的角色。

第二、合适的战略设计与商业模式设计；

思考什么样的战略和商业模式设计适合我们并能创造竞争力？跟着别人后面跑很难有机会。

第三、创造差异化的机会缺口。

公司机会到底在哪里？现在竞争非常激烈，企业自身资源上还有什么可以突破的？

管理外部性不可控风险，从策略性的思维开始

什么叫策略性思维？就是看得广、看得远、看见连接。

以前我们说诸葛亮是“诸葛多妖”，因为他总能想到一些别人想不到的事情，能够预见未来的可能性。

我们做一个练习：

举例1

1994年俄罗斯刚刚解体不久，国内物资非常匮乏。如果我告诉你，在那一年里，冬季平均温度上升了3度，你会怎么思考这个现象？

大部分人会想到，温度上升3度，日子好过了，人们出去活动可能比较多，所以商场的生意很好。这可能是一条思考脉络，我承认有可能。还有别的可能性吗？

俄罗斯的主要粮食是麦，如果我们有北方务农的经验就会了解，大部分俄罗斯的麦是在秋季播种。如果在入冬之后平均温度高了3度，这代表初雪的雪量不足，不足以形成足够厚的冰帽，冰帽就像一层冬衣，在希伯利亚冷冽的寒流下来时，对麦苗有保温的作用，但现在因为大部分麦苗没有足够的冰帽保护，裸露在外而遭到冻死。同时在第二年返青时，因为雪量不足，没有足够的雪化成水，你就会知道未来没有多久，粮食就会欠收，进而造成粮价上涨。

部分的人会想到这儿，但从事金融期货的人会比我们更敏感一些，能多想一步，看到未来国际上某些原物料期货市场的价格下降。为什么？在当时的俄罗斯会在市场上抛售天然气、石油、贵重金属，以购买粮食，于是这些原物料价格就下降了。

为什么我们看不到俄罗斯冬季温度升高，和期货市场原物料价格下跌之间的关系？在这个脉络思考中我们看不了这么深远，看的不够广或是看不到连结，主要原因是因为我们没有那样的知识结构，所以无法看到事情彼此之间的连结与影响，以致于我们在思维上无法完成这个跨越。

举例2

我们再练习一下这种脉络性思维：2010年富士康的调薪如何导致新疆掀起蝴蝶效应？

新疆是全国最大的棉花产地，每一年开往新疆的“棉花大军”从8月底、9月初开始，陆陆续续从不同省份进到新疆，开始采集棉花。当富士康在2010年9月宣布10月要调薪之后，你就发现调薪这样一件事情，在南方劳动力市场起了涟漪效应，这个效应吸引了许多年轻人希望到南方去试试看，于是采棉所需要的劳动力减少，许多棉花在新疆并没有能往外运出，进而造成棉花价格一路攀升，这对服装行业的采购成本产生了重大影响。

如果从富士康调薪的例子来看，我们看不到事件发展的脉络，是因为距离太远，因为在南方周边的工厂应该都可以感受到富士康调薪对大家薪资上涨的压力，但是我们很难联想到在大西部所需的劳动力也会受到影响。

从上面两个例子我们学到：在社会上有些东西是会流动的，这些流动的东西一直传到某一个节点上，如果在那个节点上得到满足，或者是得到了控制，流动才会停止。

 那些会流动的、会传导的东西能对企业造成巨大的影响并带来风险，这也是我们在管理外部不可控风险时最要关注的。

但那些会流动的、会传导的到底是什么？简单的归结是需求、竞争、政策和硬趋势这四点，而这四点往往会结合起来一起出现。

 我们简单聊一下政策传导与管理外部不可控风险之间的关系。

政策传导的重点不在于这个政策对企业的影响是什么，因为对你有影响、对他也有影响、对谁都有影响。我们要关注的是政策下来之后，你的聪明竞争者会想到什么方法突围，这对你有何影响或是会引发何种跨界而来的竞争？

举例3

丰田当年出了一个高端品牌雷克萨斯，但雷克萨斯是什么时候、在什么政策环境下出来的呢？

在美国70年代石油危机时，很多日本汽车进口到美国，这些经济型汽车在美国广受欢迎。到了80年代，美日之间的贸易摩擦更加剧烈，于是美国底特律三大车厂开始游说政府，之后里根政府实施了保护性贸易政策，要求日本政府及日本企业遵循自愿性输出配额。在这个政策下，丰田汽车无法向美国市场销售更多数量的汽车，于是调整策略开始往高端车发展，出现了后来的雷克萨斯，并且在一开始上市时就横扫美国高级豪华车市场与口碑。

美国三大车厂本以为在政策保护之下，可以缓解来自日本车的竞争并得到喘息的机会，但他们的竞争对手没有坐以待毙，就如同我们之前所说的，政策、竞争这些是会传导的，引导着竞争对手做出下一步应对策略与行动。

就像《侏罗纪公园》说的“生命会找到出路”，最终丰田不但进军了高级豪华轿车领域，并且还整厂输出到美国设厂，美国汽车产业反而“引狼入室”，给了日本汽车更大的机会。这也是我们在谈论“管理外部不可控风险”时特别要注意的事情：需求、竞争、政策、硬趋势的传导对企业的深远的影响。

在政策之外我们来谈谈什么是硬趋势？

我特别谈到：出生率和科技这两个硬趋势。

油价、股市和黄金的价格是不是硬趋势？但凡容易受到外界投机性影响而波动和就不能叫做硬趋势，叫做软趋势。

一个企业的战略制定都是基于对未来发展的趋势判断之后做出的，是对未来发展的一个假设。如果你的假设基础薄弱，你的战略设计的可靠性就非常低。所以你的假设基础必须基于一个所谓的硬趋势，才会有一个相对可预期的未来判断，以及可控的风险范围。

这里我们谈到人口出生率、死亡率是硬趋势，政府的政策是硬趋势还是软趋势？政府的政策照理说应该是硬趋势，但是这几年变成中短期的硬趋势。

举例4

今天物联网以及物联网里所有东西的传输以及可穿戴式设备，由于摩尔定律运算速度越来越快，传输频宽越来越宽，而我们的储存成本越来越低，摩尔定律和香农定律在失效之前这个趋势会一直往下走。

如果你们是做医疗监护仪器，将来还需要这些机器吗？还是可穿戴设备上传到云端，医生拿着一个手持平板显示器看就行了？如果这么思考谁是监护仪最大竞争的对手，还是其它医疗器械公司吗？说不定是阿里跨界过来的！

这几年我们说得特别多的，叫做中国老龄化。为什么老龄化？首先出生率太低了，其次是因为年长者的寿命延长了。

出生率太低代表什么意思？代表年轻人口在消失。如果你是做年轻人的生意，你紧不紧张？但是很多做年轻人生意的企业还不知道是这个原因，为什么？

因为这是我们前面所说的“距离太远”，但是这次指的“距离”是时间的距离太远。做奶粉会盯着出生率看；做童装的会盯着出生率看；做幼儿教育的会盯着出生率看。但是做年轻人生意，对于出生率就不特别敏感，因为从婴儿出生变成能有购买力的青少年消费者，需要经过相当长的一段时间，所以商人容易忽略这些重要的人口统计数据。

从2015年起，15-24岁这个年龄段的年轻人每年减少700万的潜在用户人口，接下来到2020年之后，再少200万并且要延续到相当长的一段时间。如果我们没有依此做好生意规划，不去管理这些不可控风险，当生意不好时才去找原因，一切就晚了。

 如果我们是做工厂或者管理供应链，这代表我马上会碰到什么？工人的短缺。年轻人少了，工人就少，更不要说房租上涨、在大城市生活困难，更将造成许多人工劳动力外移。如果你能顺着脉络去思考这些事情，那就能更好地把控和管理「外部不可控风险」。

合适的战略设计与商业模式设计

低总成本VS差异化。

所有东西都离不开这两个，如果要细分则可分为更聚焦的低总成本和更聚焦的差异化。

举例5

Costco的操作方式是采取量贩模式，虽然SKU数量不多，但因为量贩，所以造成了巨大的采购深度。于是获得了规模上的经济效益，因此在价格上能与沃尔玛在不同层面上竞争。  

如果有了这两大家企业竖在前面，我们还想走低总成本的商业模式的话，那就要看我们的商业是如何设计的，只要我们想得出来、设计得当，企业依然还是有机会的。

在德国有一家超商叫做Aldi，它的卖场面积大约只有沃尔玛的一半，但它出售的产品时常会出现比沃尔玛更低的价格，这个价格优势是来自于：它的商业模式设计是采用更聚焦的低总成本。  

今天我们在沃尔玛买东西，如果是可乐类有：百事、可口等。但在Aldi，对不起，在这儿只有一种可乐品牌。 在不同品类当中，Aldi只提供消费者最受欢迎的那一款，这样子可以大幅减低品类中的SKU数量。如此一来，就可以将单品采购数量加深，在各品类中更集中购买，创造出采购数量上的优势，进货价就可以降下来。

同时因为各品类就只卖一种产品，于是货品上架就变得非常容易，这样又减少了员工的工作复杂程度，因此员工可以一人多能。这又进一步降低人员数量和人工成本，这一切都关乎于你的商业或是战略设计。

创造差异化的机会缺口

1.      产品有哪些东西可以改善？

2.      服务有哪些是可以被改善的？

3.      员工有哪些是可以被改善的？

4.      渠道方面呢？形象方面呢？

如果各位细化去挖掘这些，你的差异化也可以做出来。

▌符号、氛围、颜色；

品牌除了特殊内涵之外，它的外包装也能让人印象深刻。谁说外包装不能变成品牌的一部分呢？一个品牌的调性、氛围、色彩、CI与BI这都是品牌资产以及创造差异的一部分。我们从刚刚的例子中可以看到。

▌功能；

品牌的功能有很多的利益点，但是你得找到跟利益点相关的用户痛点，并且考虑时代变化带来的痛点改变。

举例6

“充电5分钟，通话2小时。”这句广朗朗上口的广告词大家都一定记得。

同样在充电的领域里面，“7天超长待机”和“充电5分钟，通话2小时”，哪个是用户的痛点？充电5分钟！为什么待机7天不重要？因为社会变了，充电宝来了。这个趋势一来，你原来的利益点还这么有利吗？

所以这件事情随着时间的递延，它就变得相对不重要，但是当大家用手机上网、看视频、下载 APP越来越多的时候，手机陷入没电的频率越来越高时，马上能充上电、马上能通话，这就变得很重要。

▌就算是员工的礼貌与态度管理细节的能力，也是创造品牌差异化的机会。

现在快递上门给你送东西，有没有顺便给你扔垃圾？虽然深圳现在还没有，但北京已经有了。

现在有很多空调都是外挂式的，每一次要加冷或者维修，空调师傅维修时，绑一根绳，人就跳出去，有的绳都不绑，你特别害怕他掉下去。如果这个小哥是规规矩矩从包里面拿出一个袋子，谨慎地在你面前打开，拿上一个东西绑着，再到外维修。有这样仪式性的东西摆出来，用户的感觉会不会好一点？这突出品牌的专业、公司的专业。

我建议各位在你企业的产品、形象、服务、员工、渠道等方面多下功夫思考我们可以在哪里找出创造机会缺口的差异点，以帮助企业获得更大竞争优势。今天我所分享的：管理外部不可控风险、合适的战略设计与商业模式设计、创造差异化的机会缺口是我们企业保持鲜活竞争力的方法，希望各位都能在这个领域中快乐并成功。

方世伟 先生

Mr Shih-wei Fang

香港大学SPACE中国商业学院客席讲师、前美国休闲体育用品PONY大中华区CEO、前李宁集团副总裁兼首席市场官（CMO）/执委会董事

方世伟先生曾任美国休闲体育用品PONY大中华区CEO，负责公司在大中华区的组织结构重整，同时调整渠道与业务策略，搭建产品设计与品牌营销整合流程、建立大中华区设计团队与区域性产品流程。加入PONY之前，方先生于李宁集团担任副总裁兼首席市场官（CMO）/执委会董事，期间建立品牌战略系统，进行各运动品类的品牌规划与年度生意目标规划与达成，于2008年专责奥运营销，在2010年进行李宁品牌重塑。

方先生拥有美国俄亥俄大学新闻系及电讯传播系硕士学位。

产品创新与服务设计

PgDip in Integrated Innovation for Product and Service Design (IPSD)

IPSD课程旨在帮助学生在“设计思维”的基础上成就创新突破，超越单纯的产品或服务的范畴。本课程理论与实践并重，帮助学员把创新应用到产品、服务、管理、组织、技术和商业模式等方面，以一种整合的方式为客户提供增值。通过本课程，学生将学习到如何把握市场中的机会，使自己的梦想变成现实。