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香港大学中国商业学院

深度观点 | 彭肯恩:持续创新,企业愿景达成的最强助力

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2019年12月10日 | 管理与创新

数字化时代,旧有的商业关系和商业模式遭遇严峻挑战,企业要实现快速发展、持续发展,离不开持续创新。为此,本次活动邀请到港大ICB客席讲师彭肯恩博士,从创新角度为大家剖析了以灵活管理推动企业持续创新的途径。

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正确的项目管理,帮助企业谋划未来

在了解持续创新的动力之前,先要明白“项目”的概念。项目是一群人通过一定方法和资源,从0-1完成的工作任务。

但需要明确的是,项目成功与失败,不应该成为企业考级评估的标准,尤其是对于创新类的项目而言更是如此。硅谷近百年来推出了很多创新的公司和产品,这些项目很快就被推向市场,这是基于许多项目的失败和尝试,因为硅谷人不怕失败。公司可以有很多项目,不必每个都成功,有一个或几个成功即可,这是一个学习和累积的过程。

之所以企业愿意花时间和精力去做一个并不一定会成功的事情,是因为项目的目的是在做一件超越公司产品和服务的事情,在很大程度上那意味着企业的额外价值。而如果把“创新”放入项目中,就能做出自身的独特性,形成差异性优势。

所以,项目在策略上是设计和实现企业愿景的的基石,正确的项目管理就是在为企业谋划未来。

员工自主创新,背后是整个企业体系

创新的基础是能力,能力的基础是企业文化,企业文化的基础是企业的体系。所以,做项目不是单单的为了把一个事情做好,而且是要把整个公司的体系、文化、能力做好。

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创新的目标是获得突破性成果,突破顾客预期的成果。在以前功能机的时代,手机刚刚连上2G网络,我们对它的期待是打电话、偶尔上网,对它们的外观和设计没有要求,都默认每个手机都会有个小小的键盘。后来苹果出现了,它告诉我们手机可以没有键盘的。这就是超出了顾客的预期,后来顾客又开始期待在触摸屏的智能手机上获得更好的体验、更好的功能……顾客的期望是不断上升的,要把一个公司长久的做下去,就要不断超过顾客预期。

最早的企业体系有一个模式,叫“领袖主导的创新”。领袖本身有独特的能力,可以带领团队实现超出顾客预期的需求,但这种创新很难维持。因为当企业规模化后,会有融资、发展、财务等企业化工作产生,这必定会分摊领袖的精力,原先核心的研发工作就需要找人帮忙。而如果这位领袖离开了,企业就会失去方向,失去持续创新的能力。这种创新模式,也是很多国内初创公司常见的问题。

所以从创新角度来说,企业最重要的转型就是从“领袖主导的创新”转型到“文化主导的创新”,让项目团队承担超出预期的使命。“能力+自愿=创新”,而员工的能力和自愿就来自于企业文化。文化主导的创新,就是通过项目和项目团队塑造一个企业环境,让员工可以很舒服地融入自己的个性,并被企业文化一直激励着去创新、去学习。

盘活组织灵活性、平衡性、开放性

20多年前,美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析,提出了精益生产的概念,后来衍生出“精益管理”的概念。其核心就是在企业为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。

这种体系重在用政策和程序来进行管理,不会让员工做出超出预期的东西,当然也不会产生创新。那我们应该如何用项目来营造一个灵活的、平衡的、开放的组织呢?

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这就是“敏捷管理”,也被称为“灵活管理”。这种管理工具充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用,重视信息的创造价值,使“虚拟的”信息价值转变为“实在的”顾客产品价值,从而盘活企业组织,建立一个合作的和致力承担的企业文化。

在传统的管理模式中,所有项目开始之前都必须做好所有计划,但在现在这个“变化比计划快”的年代,就会造成很多资金、人力和时间上的浪费。在互联网催生的创业潮中,也产生了极端项目管理,会采用不做计划的方式,但往往融资变现后立马被淘汰。

敏捷管理的推出就是要寻找一个中间点,在离结果最近的部分加以管理,不对前面的部分进行考量,从而增加了组织的效率,盘活了组织的学习和成长活力。在一个具有学习能力并有很强挑战和征服欲望的组织中,创新便自然而然产生了。

深挖项目管理,实现企业持续创新

在项目的产生、完成过程中,企业文化逐渐开始形成,创造一个敢于创新和挑战的工作环境,员工就会获得激励并自主创新了,那么该如何通过对项目的时间、任务、信息和人的管理,从而盘活组织、产生企业文化,进而实现持续创新?

在对项目的各要素进行管理之前,我们要学会对公司的项目进行分类,哪些是必须成功的,哪些是可以失败的。比如先驱项目是和愿景使命紧紧联系的,是探索和尝试属性的,也是可以失败的,在企业中主要是研究实验室之类的部门负责。而核心项目主要是期望的业绩,是不接受失败的。持续改善项目,则是指那些短期内聚焦效率、也能接受失败的项目。

理清楚项目的属性后,我们就可以进入项目管理模式,主要分为管理时间、管理任务、管理信息和人。

“管理任务”就是明确客户预期,有的部分不能不做,有的部分是惊喜,要根据风险管理的角度来安排。“管理时间”上,我们需要避免用“到期”来管理,因为到期往往就会产生“拖延”,建议可以采用关键链项目管理的方法,用接力赛跑的形式,将缓冲期设于关键过程尾段,不管理到期而管理缓冲期。“管理信息”就是指对项目的构思、沟通、决策,然后根据决策执行,最后回顾整个过程,从而产生反馈和调整优化。“管理人”,才是从创新追根溯源,搭建完善的企业体系,塑造良好的企业文化,从而推动员工不断学习,根据职业生涯规划习得核心能力,最终在项目团队中帮助项目实现创新。

这里需要注意的是,项目管理是为了达成企业的愿景使命,但企业愿景其实是一个寻找的过程,而且随着时间会不断变化。尤其在现在这个技术发展的时代,要保持对技术的敏感度。在技术或者能源等特殊行业里,创新性企业会遇到行业壁垒和政策,这时候需要回到“顾客预期”这个点上,从顾客关系、服务等地方找到令顾客惊喜的点。

一时的创新、一个产品的创新并不一定能使企业获得长期稳定的发展。只有形成持续创新的机制才能增强企业的创新能力,并在企业内部形成一股动态的创新流。所以我们需要通过项目和项目团队来塑造企业体系和企业文化,让员工产生创新的意愿,并不断学习和成长,从而实现创新不断流动,达到企业使命愿景。

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