深度观点 | 彭肯恩：持续创新，企业愿景达成的最强助力

原创： 彭肯恩 博士 港大ICB 昨天

数字化时代，旧有的商业关系和商业模式遭遇严峻挑战，企业要实现快速发展、持续发展，离不开持续创新。为此，本次活动邀请到港大ICB客席讲师彭肯恩博士，从创新角度为大家剖析了以灵活管理推动企业持续创新的途径。

彭肯恩 博士

Dr. Kern Peng

香港大学SPACE中国商业学院客席讲师

英特尔公司Intel加州设计验证中心总经理

企业运营管理博士和信息系统管理博士

正确的项目管理

帮助企业谋划未来

在了解持续创新的动力之前，先要明白“项目”的概念。项目是一群人通过一定方法和资源，从0-1完成的工作任务。

但需要明确的是，项目成功与失败，不应该成为企业考级评估的标准，尤其是对于创新类的项目而言更是如此。硅谷近百年来推出了很多创新的公司和产品，这些项目很快就被推向市场，这是基于许多项目的失败和尝试，因为硅谷人不怕失败。公司可以有很多项目，不必每个都成功，有一个或几个成功即可，这是一个学习和累积的过程。

之所以企业愿意花时间和精力去做一个并不一定会成功的事情，是因为项目的目的是在做一件超越公司产品和服务的事情，在很大程度上那意味着企业的额外价值。而如果把“创新”放入项目中，就能做出自身的独特性，形成差异性优势。

所以，项目在策略上是设计和实现企业愿景的的基石，正确的项目管理就是在为企业谋划未来。

员工自主创新

背后是整个企业体系

创新的基础是能力，能力的基础是企业文化，企业文化的基础是企业的体系。所以，做项目不是单单的为了把一个事情做好，而且是要把整个公司的体系、文化、能力做好。

教学中心开放日活动现场

创新的目标是获得突破性成果，突破顾客预期的成果。在以前功能机的时代，手机刚刚连上2G网络，我们对它的期待是打电话、偶尔上网，对它们的外观和设计没有要求，都默认每个手机都会有个小小的键盘。后来苹果出现了，它告诉我们手机可以没有键盘的。这就是超出了顾客的预期，后来顾客又开始期待在触摸屏的智能手机上获得更好的体验、更好的功能……顾客的期望是不断上升的，要把一个公司长久的做下去，就要不断超过顾客预期。

最早的企业体系有一个模式，叫“领袖主导的创新”。领袖本身有独特的能力，可以带领团队实现超出顾客预期的需求，但这种创新很难维持。因为当企业规模化后，会有融资、发展、财务等企业化工作产生，这必定会分摊领袖的精力，原先核心的研发工作就需要找人帮忙。而如果这位领袖离开了，企业就会失去方向，失去持续创新的能力。这种创新模式，也是很多国内初创公司常见的问题。

所以从创新角度来说，企业最重要的转型就是从“领袖主导的创新”转型到“文化主导的创新”，让项目团队承担超出预期的使命。“能力+自愿=创新”，而员工的能力和自愿就来自于企业文化。文化主导的创新，就是通过项目和项目团队塑造一个企业环境，让员工可以很舒服地融入自己的个性，并被企业文化一直激励着去创新、去学习。

盘活组织灵活性、平衡性、开放性

20多年前，美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，提出了精益生产的概念，后来衍生出“精益管理”的概念。其核心就是在企业为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

这种体系重在用政策和程序来进行管理，不会让员工做出超出预期的东西，当然也不会产生创新。那我们应该如何用项目来营造一个灵活的、平衡的、开放的组织呢？

彭肯恩博士与校友互动

这就是“敏捷管理”，也被称为“灵活管理”。这种管理工具充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用，重视信息的创造价值，使“虚拟的”信息价值转变为“实在的”顾客产品价值，从而盘活企业组织，建立一个合作的和致力承担的企业文化。

在传统的管理模式中，所有项目开始之前都必须做好所有计划，但在现在这个“变化比计划快”的年代，就会造成很多资金、人力和时间上的浪费。在互联网催生的创业潮中，也产生了极端项目管理，会采用不做计划的方式，但往往融资变现后立马被淘汰。

敏捷管理的推出就是要寻找一个中间点，在离结果最近的部分加以管理，不对前面的部分进行考量，从而增加了组织的效率，盘活了组织的学习和成长活力。在一个具有学习能力并有很强挑战和征服欲望的组织中，创新便自然而然产生了。

深挖项目管理

实现企业持续创新

在项目的产生、完成过程中，企业文化逐渐开始形成，创造一个敢于创新和挑战的工作环境，员工就会获得激励并自主创新了，那么该如何通过对项目的时间、任务、信息和人的管理，从而盘活组织、产生企业文化，进而实现持续创新？

在对项目的各要素进行管理之前，我们要学会对公司的项目进行分类，哪些是必须成功的，哪些是可以失败的。比如先驱项目是和愿景使命紧紧联系的，是探索和尝试属性的，也是可以失败的，在企业中主要是研究实验室之类的部门负责。而核心项目主要是期望的业绩，是不接受失败的。持续改善项目，则是指那些短期内聚焦效率、也能接受失败的项目。

理清楚项目的属性后，我们就可以进入项目管理模式，主要分为管理时间、管理任务、管理信息和人。

“管理任务”就是明确客户预期，有的部分不能不做，有的部分是惊喜，要根据风险管理的角度来安排。“管理时间”上，我们需要避免用“到期”来管理，因为到期往往就会产生“拖延”，建议可以采用关键链项目管理的方法，用接力赛跑的形式，将缓冲期设于关键过程尾段，不管理到期而管理缓冲期。“管理信息”就是指对项目的构思、沟通、决策，然后根据决策执行，最后回顾整个过程，从而产生反馈和调整优化。“管理人”，才是从创新追根溯源，搭建完善的企业体系，塑造良好的企业文化，从而推动员工不断学习，根据职业生涯规划习得核心能力，最终在项目团队中帮助项目实现创新。

这里需要注意的是，项目管理是为了达成企业的愿景使命，但企业愿景其实是一个寻找的过程，而且随着时间会不断变化。尤其在现在这个技术发展的时代，要保持对技术的敏感度。在技术或者能源等特殊行业里，创新性企业会遇到行业壁垒和政策，这时候需要回到“顾客预期”这个点上，从顾客关系、服务等地方找到令顾客惊喜的点。

一时的创新、一个产品的创新并不一定能使企业获得长期稳定的发展。只有形成持续创新的机制才能增强企业的创新能力，并在企业内部形成一股动态的创新流。所以我们需要通过项目和项目团队来塑造企业体系和企业文化，让员工产生创新的意愿，并不断学习和成长，从而实现创新不断流动，达到企业使命愿景。