很多民营企业的老板跟我聊企业中最头疼的问题——组织协同。部门的合作总是磕磕绊绊，遇到跨部门的工作就会永远扯皮，很多小事也必须上升到老板层面来讨论解决。组织协同的问题就像施了魔咒一样，存在于每个企业的大大小小的组织里。

于大部分民营企业，组织协同障碍的原因就像房间里三只隐形的大象，“隐秘而伟大”，我分别称他们为：组织业务设计的陷阱，KPI设定的误区，高管团队的开放度。接下来我们分别来谈：

当企业中的组织都是按单一职能进行切分的时候，每一个组织会自发划分边界并趋向自成业务闭环。这样就逐步形成了组织内部的互不联通的深井。

比如互联网企业里的运营和产品如果是分别单独运行的部门。运营部门容易倾向于把业务对产品需求做格式化输出而不考虑产品的集成性；而产品部门在接到业务需求后，容易倾向于尽量满足业务的需求，而较少考虑运营设计的合理性。当出问题时，两个部门很容易相互推卸责任，指责对方。从而运营部门更希望有自己的产品，而产品部门趋向自己独立设计开发业务闭环而不用运营部门的参与。这样就会让组织愈加出现板结和熵增。

而当我们换种组织的设计，把运营中的二级部门分别与对应产品进行合并，也就是用户运营同用户产品进行合并，场的运营和场的产品进行合并，商品中台运营和中台产品合并，这个时候合并后的运营部门和产品部门站在同一个立场考虑问题，他们所承担的指标是同一个指标。产品部门必须站在运营角度考虑全局，考量产品的系统性，和业务产品的落地效果。运营部门也会频繁和产品部门做测试和校验确保产品可靠。即使出现问题，业务部门和产品部门也会共同面对问题。组织就是屁股，屁股决定脑袋。我们设定的组织的形式，就会决定这个组织到底是连接的还是封闭的。

我们都熟知的某国内互联网企业在2018年开始推动大中台，为了提升效能和中央对横向资源的高度调配管控，开始推动建设具有集成性的中台部门。集合了所有的业务板块的核心数据、运营、资源形成了类似云计算、技术委员会、数据平台、金服等部门。初心是加强企业内部的协同，应对市场挑战，提高业务的灵活性和效率。在最初阶段的运作中，大中台发挥了很好的资源协调分配，数据共享和业务协同。

但随着外部市场环境变化，竞争对手越来越强，大中台却成了业务的灵活性和内部协同的掣肘。大中台无法对每个业务进行符合其业务特性的技术和支持。这也是在2023年，企业不得不把业务分拆，给予业务足够的高的自主性和灵活性。各业务板块纷纷恢复起内部的中台功能，保证其对业务有强有力的支撑。

这就是所谓的纵切成烟囱，横切连成线的道理。

KPI引入中国后，众多企业都通过可衡量的指标来要求和管理组织产出。对于强管控的组织来说，KPI就像一到紧箍咒，一旦给组织绑上紧箍咒，组织就沿着既定的方向绝尘而去。绝大部分人的行为，都具有指向性，沿着KPI的最大化的方向行走。这就是在组织里的趋利避害的行为。

但KPI在一些情况下可能对组织协同产生负向影响。比如KPI导致的局部优化，团队为了实现自己的KPI而采取特定行动，很有可能忽视整体组织目标，导致局部优化而非整体协同。当KPI引发组织间的关系为高度竞争时，那么协同就很难发生，甚至会出现彼此信息和资源的屏蔽。

在互联网企业，当我们只是强调大数据团队对转化率的KPI背负全部责任的时候，大数据团队就会想方设法提升一切带来用户转化的算法推荐，从浏览和购买行为来预判用户接下来会成交的商品。这样就不断地提供最容易成交的商品，类似牙膏、牙刷，食品这样的高复购高成交的单品，最保险的做法就是点击什么推荐什么，搜索什么推荐什么，购买什么推荐什么。因此，所有影响转化率下降的做法都不会被支持，比如新用户，比如新建的场，比如新的商品，比如高价值商品，因为所有这些创新工作都会影响转化率的提升。当大数据团队未能与运营和商务团队进行系统协同协作的时候，组织往往无法创新破局。

但当企业进一步考核大数据团队的DAU（Daily Active User，日活跃用户数量）和GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）等指标时，大数据团队一定既会考虑转化率又要考虑商品的丰富性和多样性，挖掘顾客潜在的需求。让顾客对商品感兴趣，把顾客留下来才是最核心的价值。这样就不会和运营部门发生冲突，因为他们的目标是一致的。

人是组织里最核心的角色，越是高层，对组织的影响越大。在过去的几十年里，西方管理不断强调领导者的领导力，就是因为领导者的格局、开放度、修为深刻影响着组织。高层的关系质量决定了部门间内的协同；而高层的开放度影响了高层的关系质量。

我们有个公式：

u  开放*开放= 开放

u  开放*不开放= 不开放

u  不开放*不开放= 不开放

在这里，开放的个体是隐性基因，不开放的个体是显性基因，只有彼此都是开放的时候，组织才是开放的。只有开放的组织才能协同。

这个公式可以套用一切组织内的高管，屡试不爽。当然，能够打破这个公式的最好的办法之一就是利益。当组织间有共同的利益的时候，会更容易自发形成一个共同体，更容易联通协同。

开放的干部是如何破局组织坚冰的呢？

小宋是在T公司成长起来的高潜干部，曾经参加过T公司国际高管的培养。在C公司收购融合T公司成立新的合资公司后，小宋凭借清晰的业务思路和沉稳坚定的做事风格在一众干部中脱颖而出成为新合资公司的商品总监。

一次CNY战役的会议里，新合资公司核心干部讨论各区域在CNY期间的备货情况，过往这种会议通常是一场商品部门与运营部门的吵架会：运营部门会指责商品不能匹配区域，或者爆款供给不足；商品部门则指责运营不利，无法做好门店的销售，导致货品效率不高。然而，当东北区的运营负责人晓宝提出来腊月前两周的商品需求有50万的缺口时，小宋马上回复：“晓宝，给你100万够不够？”，瞬间时间凝固了，所有人都在等待来自商务的推脱和挑战，却得到了预想不到的慷慨，这个小小的举动竟然一下子点燃了新合资公司的业务干部。晓宝嗓音微颤：“够了，够了，非常感谢宋总！” 那一年，小宋的沟通风格影响了整个新合资公司的团队士气，组织间面对战役开始相互协同、支持、团结一致打胜仗的理念氛围强烈。公司赢得了那一年CNY战役的胜利，大幅超出了同行业当时的业绩和效率。

后来的小宋成为非常成功的跨国互联网企业的高管，我一直在思考她身上“很不同”的特质，而这些特质让组织获得了能量，提升了士气，增强了协同，驱动组织获得成长。

我来总结这些特质便是：跳脱常规得失的高维认知、利他精神、开放的格局。

我不鼓励用私利去触发协同，这是技的层面。一起找到和强调公司整体成功就是最大的利益共同点，才是每个管理者应该认识到的。

企业管理是科学更是哲学，是人性之间的较量，是强势影响弱势，是高维影响低纬的过程。作为企业一把手和高管，不断的学习升维，才是企业跨越周期的秘法，才是百年企业生生不息的秘诀。

作者简介：

王轶彪先生 Mr. Frank Wang

港大ICB客席讲师

唯品会人力资源管理副总裁

中国商业贸促会CHO私董会主席