文：2012年香港大学SPACE中国商业学院「讲座日」精华摘要 
       [讲座主讲人：宗建钰先生 (Mr. Terence Chung)]

一个企业的生命周期跟人一样的，从刚刚开始起步，然后发展到一个瓶颈，然后慢下来。企业也是一样，每一个企业遇到了经济的问题，或随着法规的改变，环境的改变，其发展停下来了，所以要不断的改，把握每一个发展的机会。

我们可以通过组织发展的理念先看一下这个问题。组织发展不是组织变革，很多朋友以为组织发展就是组织变革，它不仅是变革，更是一种战略的概念。我们说组织发展不是两天三天的事，也不可能是一个月两个月的改变。怎么把企业发展下去？怎么去达成目标？要靠我们做组织发展的去把握。等于说，我们首先看到的执行的是第一个阶段，但是我们想到的是第二第三阶段怎么走，我们从现在想到未来，怎么一步一步走。一般说组织发展要用行为科学方法去计划，把知识、结构、人力资源、备战意识，把我们企业的问题解决，把我们企业处境，组织的效益目标化。

一个组织发展的匹配度很重要，中间要经过组织发展知识的改变。比如从HR的角度去讲，人力资源有三个改变：1980年代做HR的只是人事管理，管理重点是在规则，最重要的是规则，把制度定好，然后执行。你违反标准我处理。人事管理是看政策的制定还有执行，完全是行政的做法。第二个阶段是HR的人力资源管理阶段。HR要把握好员工的效率有效性，最重要的是员工的关系，把员工的投资成本降低，是管理性的做法。我们要做人力资源的计划、预算，还有掌握员工的数量。成功的企业人员不一定要太多，人太多是很难管，小的企业不等于不行。第三个阶段，是战略的人力资源管理。我们要看做什么是满足企业发展的目标，这个是现在我们的高度。所以做HR在同一个高度跟我们高管层沟通思考，战略性如何把企业发展到永远的程度。战略的人力资源管理是从这个高度看企业的绩效，发展能力，企业学习的氛围促进变革，也就是应用知识管理的概念。

企业的财务投资，如房地产或其它实体，实际是有限的回报。而投资在知识，你看不到极限，它永远越来越大。比如华为，它为什么有能力？因为它有知识。反过来说，有些企业没有发展，为什么？知识不够，远远不够。在2005年，阿里巴巴还没有上市，他们非常努力，因为先把人才做好，才可以说上市。企业发展上去，人才没办法匹配，你越大就越危险。老板不担心钱，最担心人不行，企业管理层不行股票价格就掉了。所以组织发展能力，重要的在组织层面。一个组织有没有能力去发展好，主要是有没有拥抱变革的心态，这个很重要。组织的设计是否动态？把架构图定死不可以改，这不行，要有一些弹性的做法。有没有一个好的工作系统灵活的适应不同的情景，有没有一个高超的团队具有黏性的策略。比如一个企业有八个部门，每个部门有自己的一个计划，有自己的一个策略，但是没有办法匹配，这是没有用的，等于是内耗。我们做组织发展一定要把战略调整好，由高管层一起制定，看看外部的环境怎么去把握机会。这个就是把不同部门的策略粘在一起，成为一个有效的团队，也可以说是工作流程系统的整合。学习型的组织，要创新。不断创新，不断改变的背后就是不断的学习，思想的多元性。还有最重要是要响应市场需求。一个企业要发展得好，要看基层的需求。我们要早一点看到当增长率慢下来，要想一想怎么去突破到另外一个层次，再第二次的发展，这个是响应市场需求的一个做法。

按照美国密歇根大学的研究，一个非常有能力的HR的人要有三个层次。要看这个人组织设计，文化变革功底，战略的构建，人才的发展策略，这个是很高的高度。做一个HR的经理总监，在想这个企业的人才怎么设计好，组织的架构怎么发展好，是否一个矩阵图比较好，还是集权为主。每个做法没有对错，最主要是匹配度。做HR的人应该有能力坐在老板旁边设计组织怎么发展下去。因为一个组织的架构，等于说把人怎么放进去，高管层要多少个，什么类别的人等。另外，每个人自己的背景不一样，价值观不一样，想法不一样，我们还要用一个机构文化的做法，把人跟人的思想调整过来，让每个员工思想有一致性，这个是谁做的？HR做的。变革谁做呢？也是HR做。等于说HR了解每一个部门的战略，这可以构成一个主体，因为有HR跟老板想到未来的事。这个路径怎么走，不是有直线，可能拐个弯，可能故意买一个企业，或者是把某一个部门砍掉，合并，扩大，都是HR要想到的。在企业发展里面，HR是背后一个非常大的动力。

企业发展的东西全部是管理变革，批判思维。思维有三个：批判思维，要用批判的角度判断的，系统思维，看清楚全局，而不是看一点。正面思维，想东西往好的方面想。比如通用汽车这个百年老店，在2009年不行了，生意不好，业务不好，很痛苦的裁员。把员工裁掉很痛的，但是因为决策需要不能哭，反而还要正面想，现在是一个阶段，是一个过度。当未来看不透，看不透路就不走了吗？不行，看不透还要走，也不能停下来。只有往前走，才可以把不明确变为更明确，要有这种积极的想法。

积极的想法例子许多，当企业市场占有率很低了怎么办？我们有一个好机会去检讨战略，我们做一个战略规划的会议。如果是资源的问题，那我们怎么优化我们的资源？优化这个投入，就可以产出更多，所以是优化资源的一个机会，组织发展的干预是做一个绩效管理系统。如果是质量的问题，我们就可以有机会去提升高质量的文化。产品质量不是一个问题，是背后的问题，要把这个质量文化提升，我们可以推一个全面的质量管理。如果是我们有一个低效率的流程，怎么办呢？精简工作，把工作精简就是流程再造。所以组织发展是OD(Organization Development)每个企业需要的。当我们企业出现了某些问题，千万不要悲观，因为这个是企业发展必须经过的阶段，是一个机会。我们要知道用什么样的组织发展干预匹配企业的情况。