骆松森博士 Dr. Andy Lock
港大ICB人资管理系系主任
Webster大学工商管理硕士
瑞士商学院商业应用研究硕士、博士
 

中国企业的全球化发展正在面临前所未有的复杂局面。所有的管理问题，最后可能都需要回到人的问题。当前中国企业全球化面临的挑战，也需要从人才中寻找答案。最近港大ICB人资管理系系主任骆松森(Andy)博士接受脉脉《把脉》访问， 谈到在新时期中国出海企业的人才管理难题。

Andy认为，中国出海企业本地化成功的标志，是在当地能够建立一套本地化的人才体系。而如何保持这套体系流畅，在骆松森看来，需要的不是写在墙上的口号，而是深入人心的企业文化。Andy补充说“光有钱可以买来人，但买不来他们的心。”

出海人才的心理状况往往成为拦路虎
 

脉脉：中国企业出海发展，最近一段时间面临各种挑战。骆博士，在您看来，中国的出海企业，当下最需要招什么样的人？

骆松森：企业在招出海人才时首先要明白，海外环境跟国内的不同，很多人选择去往海外，是为了自己来工作，而不是为了企业而工作。用马斯洛需求理论来说，海外人才更重视自我实现。现在，AI、移动互联网的人才不可多得的，想招揽这些人才，组织思维要改变。如今已不是人才依靠组织，而是组织和人才互相合作。

具体招什么样的人呢？去到海外，环境、文化、生活习惯的不同，需要心理素质比较强大的人，也就是心理资本（Psychological Capital）比较强大的人，用四个词来总结一下就是：乐观（Optimistic），在海外不管遇到什么事情都是积极态度去面对的，需要成长的心态，不要觉得在中国怎么做，就理所当然在海外怎么做，得去适应海外；自信（Self-Efficiency），海外工作要求高挑战大，不要为自己设置限制，做销售不是一定就要做销售，可以从前台到后台到中台，不要觉得自己的专业是什么就只能做什么，要能灵活调整自己；希望（Hope），对未来的情况抱有希望，海外很多事情不是像总部一样，要用新的方法处理事情；坚韧（Resilience），海外一定会有很大压力，得管理好自己的情绪。所以，出海发展，需要找心理素质强大的人。

脉脉：为什么这么强调心理的强大？

骆松森：我发现在寻找海外人才的过程中最容易发生的事情是，找到的人有能力，但是这些人的心理状态是很容易出事。心理的状态是非常重要，能力是一个外部行为，但行为背后的意识是什么，是内心状况。很多企业是没有注意到员工在“想什么”。我特别要提出来，通过关注员工的心理状态去预测和管理可能出现的问题。

脉脉：骆博士刚提到了海外人才所需要具备的四个心理特质，据您在观察，这种理想型的人才多吗？找得到吗？

骆松森：很少了，而且不容易找到，所以一定要内部培养。

脉脉：但是可能会面临一个问题，出海这件事情对很多企业就是全新的，怎么样去培养人才呢？

骆松森：从当下的事情做起。第一个是企业文化提升，包括尊重员工的差异，做好共融，以及帮助员工成长，给员工以工作的意义和价值感。第二提升员工的投入度。敬业度真正的意义是员工自愿投入工作。要思考怎么去帮助员工喜欢去做他现在的工作，或给予员工喜欢的工作。

有一个方法叫做工作重塑Job Crafting，改变以前从上往下的做法，不要老板设计一个工作给到员工。我们要做的工作重塑，要让员工自己找到工作乐趣，是从下往上走的，当员工做这个工作的时候，自己能得到有意义的价值，愿意投入。

第三点，企业要建立一个良好的学习环境，提高企业的领导力。什么领导力？企业的领导要明白，他们不光是要完成指标，更重要是发展人才。

脉脉：一家中国公司，不管是到美国、非洲或者是到欧洲，都会面临最强劲的当地或者全球公司的竞争，在这个时候您觉得中国公司有人才吸引优势吗？从中国派人到当地可能会是一个最保险的做法？

骆松森：中国企业走出去，跟其他企业来中国是一样的道理，一开始肯定是把自己的人发过去是最快的方法。我做了15年的外企员工，我的体会，成败不在于你把总部的人派过去，而是最后能发展当地的员工来代替你派过去的人，这才是重点。

脉脉：现在没有办法和那些很强的对手去抢那些已有的特别优秀的人，但是我们可以培养将来变得更优秀的人。

骆松森：没错，是这样的。

脉脉：但是，这样会不会制约业务的发展。我业务发展很快，人才不到位的话，业务发展不起来。市场会给你这么多时间去培养人才吗？

骆松森：要去海外的话，永远都是要先做准备，而不是临时抱佛脚就可以。阿里巴巴有一句话我是非常认同的，所有业务问题都是管理问题，所有管理问题都是人的问题。我的解读是，人的问题解决了，管理问题就可以解决，管理问题解决了，业务问题就可以解决了。

脉脉：这个过程要多久？

骆松森：肯定地说，如果要培养总经理以上的人才，基本上你没有10~15年是不可能的。IBM在台湾的第一个总经理，听说也培养了19年。企业出海的第一步是人才先行，而且人才先行的第一步什么？是企业文化，要形成一个培养员工的企业文化。

脉脉：需要对当地人才更多地信任，但又不想失控，这个矛盾怎么处理？

骆松森：首先作为企业的老板，控制肯定很重要的，合规非常重要，公司越来越大的时候，各项流程是一定要有的。同时要明白，将在外军令有所不受，需要赋予当地人才主动性。

先从中国总部开始把这个事情做好，要从CEO开始，兼听包容，大家接受差异，才能更好地平衡。总部应该重点是在定原则。怎么样落地，则要跟下面的人去谈，跟他们吃饭，跟他们聊天，跟他们喝酒。了解当地员工是怎么看待这些事情。

开心最重要，一份工作能让各国员工都开心吗？
 

脉脉：除了高薪，还有哪些东西可以留住中高端人才？

骆松森：我们不光是要留住这个人，更重要是留住他的心。从人的需求出发，一个中高管需要什么呢？钱，在别的地方也可以赚的到。更重要的是让他有发展空间，做有意义的事情，同时没有后顾之忧。不然，别家多给10%、20%的薪水就会过去了。留住人才的关键在领导。领导是否有魅力，让员工觉得在他下面干活是开心愉快的。特别是海外员工，这更重要。

企业文化靠“选择”：放弃什么？坚持什么？

脉脉：骆博士一直在反复强调，像价值观、文化、心理状态、心理素质，这些都是“软实力”，中国企业该如何提升这些软实力？

骆松森：这个问题非常有意思，首先只要你有钱，规章制度、流程、系统都可以复制的，对吧？人也可以买，但是你买不到他们的心。光用钱是买不到他们的心的，对吧？

倒回去，在20年前很多国外公司到中国，不管是在深圳、上海还是北京成功的，他们是怎么做的，本地化。本地化意味着什么，意味着他要把自己的母公司所拥有的工具方法等等，融合成为具有当地特点的东西才能成功。企业高管他们对于全球化发展的理解到底是什么样？他们的初心是什么，为什么要发展海外？是为了赚钱，还是为了促进企业的发展？这个问题董事长CEO们需要有更好的回答。

真正成功的企业，他们的企业文化一定非常厉害，不是嘴巴说说，挂在墙上那种企业文化，而是每一个高管、每一个员工都认同的企业文化。

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