袁启亮先生 Mr. Ray Yuen
香港大学SPACE中国商业学院营销管理系系主任，高级课程主任暨学院首席讲师

罗永浩直播带货

最近罗永浩首秀直播带货事件在营销界引起热议，群众按三观/立场/营销知识体系/想象，各抒己见，涵盖直播电商、短视频平台数据呈现机制、MCN、KOL、个人（自有）品牌构建、成功、失败、中年人的梦想与幻灭（这个话题让我这位新中年人特别有感触！）等话题，人言言殊，多是夫子自道[i]。吃瓜群众看得不亦乐乎，罗永浩接受采访时回应道，大家可能想太多，引用了刘润老师说，“直播是很多人的梦想，但只是老罗通往梦想的盘缠[ii]。”

罗永浩在访问中有一段自白，“一切创造价值的工作都会让我有兴趣，我现在卖货卖得很开心。我算着它的收入，算着它什么时候能帮我还完债务，算着它后续的可能商业前景，每天都很高兴[iii]。” 他的回应跟《“逆”战下危机即转机》三部曲里提到的“转念”，“求生”与“进化”不谋而合。

这篇文章是我直播开放日的分享主题 “危机即转机”的升级版文章压轴篇，题为《“逆”战下危机即转机（3）——雄起战略》（下称《雄起战略》），讨论如何在危机后如火凤凰般浴火重生，复苏雄起。经过“专念”，“求生”，此次关键词是“进化”。逆战转机三部曲的蜕变后，迎接不一样的新世界。

三篇文章构建统一理论体系，建议先看前两部曲：☞《“逆”战下危机即转机（1）—— 冬防战略》（下称《冬防战略》）与☞《“逆”战下危机即转机（2）——冬眠战略》（下称《冬眠战略》），可能有助理解这篇文章。

达尔文适者生存论

冬防、冬眠后，大地回春，万物苏醒，哪些物种最快复苏雄起呢？据达尔文的适者生存理论，适应能力最强的物种，比最巨大、最凶猛的物种更能繁衍下去，如蟑螂 vs. 恐龙。中小企业只要具有强大适应能力，一样可以超越跨国企业/大企业，顺利过渡经济萧条危机，在疫后蓬勃发展。17年前非典型肺炎疫情下，当时的这四家中小企业：顺丰、新东方、京东、阿里巴巴，现在发展的规模，可见一斑。

《冬眠战略》一文中提到，经济危机下，企业一般采取冬眠战略赖以存活，2008年全球金融海啸后，波士顿咨询公司（BCG）研究了从1966年到2008年金融海啸期间的各种经济危机期间，财富500强公司的表现，发现很多公司都是在这些经济衰退期间，跌出榜外的。其中一个主因是它们采用冬眠战略为主，这种防御性的战略虽是必须的，但不足以支撑企业受惠于之后的经济复苏期，因为冬眠战略最大的问题，是未能为企业在逆战中创造持续竞争优势[iv]。

雄起战略：三大目标

“雄起战略”则建议企业如何在经济逆境中破土而出，蓬勃发展。这种战略基于三大目标：

（1）内功（内化学习收获提升抗疫力）

智库“深度认知”（Deep Knowledge Group）刚发布了一份报告，列出哪个国家于COVID-19疫情下“最安全”，位列榜首的是以色列。这里不是讨论诸如它背后的资助机构，调研方式或者是与《僵尸世界大战中》的情节雷同等议题。据“深度认知”的专家在接受传媒访问时表示，以色列“长期处于危机状态下，在封闭边境和实施紧急措施方面经验丰富”，所以在抗疫方面有优势[v]。

疫情的抗疫力与天灾人祸的抗疫力的提升不同：前者有特定的疫苗与抗疫有效期；后者则如水无常形般，每次危机都有所不同。长期处于危机状态下，企业时常学习、练习、温习、熟习、预习如何处理应对危机的制度与步骤，熟能生巧，较容易提升面对危机的应对能力。《论语》首篇首句是《学而第一》 “子曰：“学而时习之，不亦说乎？……”，终身学习十分重要，顺境如是，逆境时更重要。    

《冬防战略》一文中，华为的任正非是充满危机意识的，在公司业务蒸蒸日上的时候，他写出《华为的冬天》去反思，华为也是一家从成立以来一直面对很多严冬挑战的企业，重点是华为内化学习收获提升抗疫力，建立制度，企业文化等提升抗疫力，一直迎难而上。京瓷创办人稻盛和夫也是时常处于居安思危的状态，因此京瓷成立以来，几乎没有亏损记录。

（2）外功（培养竞争优势推动崛起力）

武侠小说中，少林、武当、峨嵋等八大门派在江湖上能够各领风骚，各据一方，因每一门派的掌门都有心法秘籍或独门绝技，互相制衡，吸引足够的门徒加入。放诸现代营销，就是差异化价值营销，产品拥有人无我有或人有我优的核心竞争优势，或品牌在客户的心智定位战争中吸引足够的铁粉加入，成为品牌传道人。竞争优势就是一个打动人心的品牌故事，一系列完整解决目标客户痛点或提供利益点的企业远景、任务、价值观，一套与时俱进的营运/营销理论体系。《冬眠战略》一文中，稻盛和夫能够成功处理京瓷与其它企业（包括曾濒临破产边缘的日航）的各种危机，全赖他糅合了独创具有实践性的经营原理和原则——“经营十二条”[vi]与“六项精进”[vii]，并且运用“五全”生存战略——全员营销，全面瘦身，全源重整，全力开发，全员一心——度过危机。
 
（3）练功（透过多元实验加强柔韧性）

稻盛和夫曾以竹节比喻企业度过每一次危机后建立起来的企业柔韧性，没有竹节的节，就好像没有经历过危机的企业一样，不堪一击。新的产业出现时，都会经过野蛮生长阶段，参与企业一起从错误中吸取教训，每一次教训是一次学习，一次竹节的生成，透过多元实验加强柔韧性，坚实地成长。

例子一：
以内地MCN与KOL/网红（篇幅关系，这里我不做细致繁复的分类）的市场运作为例。在KOL/网红多如繁星的营销环境下，除了几位头部大咖直播带货有把握之外，其他腰部KOL/网红变现能力一般，凭单打独斗获得流量与广告几乎是无用功。有些KOL/网红以为签了MCN便可以解决营收危机，实际上，部份MCN透过多元实验性做法加强自己的存活率，并不是KOL/网红的营收，当中有正有邪，包括一家子的KOL/网红互相带粉以达涨粉效果、 KOL/网红账号打包出售、MCN孵化大量账号、MCN内容搬运工、抖音MCN抱团法、客户提案乱入头部KOL/网红、MCN包底薪包广告、MCN解约金赚钱法等等。简而言之，MCN以头部KOL/网红为主要收入来源，同时投资在不同的腰部KOL/网红上，以小博大，只要其中有两三个可以雄起，便能躺着赚钱，不行便解约甩掉。

例子二：
美团大战携程。美团王兴与携程梁建章曾就多元化战略有过争论，前者接受传媒采访时认为，“在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索……这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势[viii]”；后者则认为，“中国的企业更应考虑专业化而非多元化发展，因为中国的市场比美国还大，产业细分程度会超过美国[ix]。”孰优孰劣很难一概而论，然而看美团酒旅产业暂时的发展，似乎属实。其他例子包括：日本软银投资雅虎与阿里巴巴，李嘉诚投资Zoom。就是不要把所有鸡蛋放在同一篮子里的意思。

雄起战略：四大执行策略

（1）行为战略（狩猎）

严冬下，食物短缺，一些动物进行冬眠以减低新陈代谢，另一些动物则进化：改变食物选择，拓宽狩猎范围，改变狩猎战术等，以获得长期生存优势。企业的行为战略（狩猎）分为“什么”、“怎样”、“哪里”、“技巧”：

① 什么？——调整产品线

企业改变价值主张，为现金流紧缺的客户改变财务安排，或改变产品包装大小增强划算的观感，或减少基本产品功能（减低客户经济负担），同时提供附加选择的非必要产品功能（增加收入可能性）。
 
例子一：
北美的货车租借企业U-Haul在经济萧条期间遇到定价竞争，U-Haul采取了低价租借策略反制，同时开拓一条与货车租借业务相关的高利润新产品线——纸板储存箱，胶纸以及其他包装物料的销售，以这条新产品线赚取10%的利润率，领先行业平均的3%利润率。      

例子二：
英国机场管理公司BAA在面对90年代末欧盟即将解除成员国之间的海关壁垒的危机下，毅然采取进取策略，增建50％的零售店面积并把产品组成提升为奢侈品组别。在客户群没有变化下，一年内营收增加18%。　　　

这里需要注意“4合原则”：“合法”、“合规”、“合情”、“合理”。否则，像现今疫情下，内地很多企业（不论业务是否相关或者符合“4合原则”），立马改为生产口罩或口罩相关物料，因此前阵子江苏便要叫停熔喷布的生产。

② 怎样？——开创性定价策略

正如动物改变狩猎战术，企业可以借着合约或定价策略改变企业营运模式，利用长期合约减低双方的不确定性，或以使用量订出新定价模式。
 
例子：
劳斯莱斯（Rolls Royce）和GE便在80年代的经济危机中，开创了新的售卖飞机引擎模式，以客户的引擎使用时数（“Power by the Hour”）来决定收费多少，不是传统的卖引擎+维修+财务+零部件等营运模式。结果，令到两家企业不但增加市场份额，更增加每位客户的营收贡献。

③ 哪里？——进入新市场，撤出旧市场

动物决定哪里是狩猎地盘来繁衍，正如企业在逆战中要决定主要市场放在哪里，以维持增长？

例子：
90年代经济衰退影响奢侈品类的高档次跑车产业，保时捷决定开拓新市场，推出Boxster系列，这个系列与保时捷皇牌911系列有40%零部件是共同的，但是价钱只是后者的三分之二，推出后大受欢迎，协助保时捷的年销售金额增加46%。

④ 技巧？——寻找机会增强竞争优势

动物提升狩猎技巧来繁衍，企业可以透过拼购，争夺竞争者的稀缺资源，包括目标客户群、品牌、IP、人才、供应商等，来增强竞争优势。
 
例子：
美国Arrow公司在经济萧条期间，原本是市场第二位企业，规模是第一位企业的50%，透过并购其它小型的竞争者，在经济复苏后变成市占率第一位企业。这里要注意的是必须有卓越可持续的营销与品牌策略支撑才行。

（2）社交战略（抱团取暖）

严峻环境下，动物会透过合作与共生战术一起抱团取暖以繁衍。企业亦然，透过以下合作模式：

a) 客户及供应链上流企业：协商以减免生态圈中产生的直接，交易及库存成本，获取双赢；

b) 竞争者：共享开源码，资源，产能与服务，以获取成本减免或市场增长；

c) 监管机构：申请独自或产业共同资助或费用减免，甚至是推动改变条例，制造友好营商环境，现今疫情下，特别多行业组织出来发声要求政府协助度过难关或改变条例一样，共同应对危机。

例子一：
最新的例子是内地从“火神山医院”与“雷神山医院”以中国式速度完成，各界别的头部企业共同提供基建服务，以对应疫情，到疫后的中长期“新基建”国家战略性规划，预计实体与数字工业基建将受惠于政府加大投资的政策而加速增长，比如，物联网、AI+机器学习、大数据分析、数字孪生+虚拟现实、5G+机器人、能源基建、运输物流基建，以及城市公共医疗等[x]。

例子二：
西贝出现停业危机到盒马推出员工共享战略。

（3）繁殖战略（量与质）

动物采用两种繁衍战略，一是以数量取胜，子孙越多越好；一是以质量取之，以培育后代的素质增加存活率。企业亦然，不断开加盟店来铺零售点或店中店等做法，或快速造模以及孵化器的做法，透过多元化投资实验，目的是减低投资风险，借力被投对象的技术，资源与产能等。
 
例子一：
英国维珍集团曾拥有360多个实验项目，以创新手法进行风险评估，定期调查与随时进出市场机制，培育与孵化不同有潜力项目，其中维珍亚特兰大航空项目是英国第二大航空企业，维珍财务服务项目推出首三个月便获客275,000，存款达16亿英镑。

例子二：
1998-2000年经济衰退期的Body Shop另辟蹊径，在本土市场采取质量繁殖战术，收回所有授权店，重新装修，增加产品线，维护客户心智中的高档次品牌形象，帮助Body Shop获得双位数字的增长。

例子三：
顺丰在非典肺炎时期前后有感加盟店的经营素质良莠不齐，决意收回经营权，维持品牌形象与质量，据说当时管理层甚至要出动保镖保护去把经营权收回。

（4）演化战略

物种要进化成新的物种形式以适应大自然环境的巨大变化，好像达尔文在加拉帕戈斯群岛研究的雀群从一种物种祖先演化成超过10多种新物种一样，学术上称为“适应性辐射”[xi]。

商业世界里，演化战略以商业模式的创新为主，初创企业与市场现有企业一起在市场环境比拼，适者生存，汰弱留强。几年前，内地曾流行 “高铁、移动支付、电子商务、共享单车” 的“中国新四大发明”说法。根据BBC事实核查（Fact Check）后，“中国没有发明任何这些技术，但是在推广应用上处于领先[xii]。” 指的就是在技术的应用推广以及商业模式的运营上，内地确实是领先的。又如康师傅的方便面业务不是被同类竞争者打败，而是被美团、饿了么等外卖APP逆袭的案例一样。

市场上的现有产业，在面对营销环境出现巨大变化的危机或新商业模式出现时，面对着生死存亡的挑战，必须蝶变，适应环境变化，才能继续发展。国外例子：INTEL从DRAM记忆芯片制造企业演化为头部微型处理器供应商的品牌，IBM从产品制造企业蜕变为商业服务解决方案供应商，NOKIA从纸制品企业变身成电讯设配生产商等。

天灾人祸后，营商环境经历翻天覆地的变化，营销人透过雄起战略，培养柔韧性、适应力、快速恢复能力、预判力、敏捷性、灵活性，以及企业家精神，才能像火凤凰浴火重生，蓬勃发展[xiii]。

以下利用2003年非典型肺炎危机下还是中小企的顺丰、新东方、京东、阿里巴巴为例，归纳它们采用了什么战略，达至今天的领先位置。

■ 顺丰——繁殖战略与行为战略

王卫从香港快递小哥成为内地物流行业中高端市场的大佬，他在面对非典疫情危机时，采用过两种战略：繁殖战略与行为战略。前文中提及的繁殖战略里的质量提升战术，收回加盟店的经营权以保品牌形象；还有就是行为战略里面的进入新市场，非典型肺炎疫情下，当内地物流业的龙头企业“四通一达”（圆通、申通、中通、百世汇通、韵达）还在争夺陆路快递市场时，王卫利用预判力，洞察航空业进入严冬，以低价包数架飞机试行空中快递，开拓新市场。客户要求快递行业的标准一般是费用、速度、服务、范围。王卫进入新市场后，利用空运的优势达到一定运货量后的规模效应及抢占新市场范围，令快递费用更划算，加入48小时内送达目的地的服务承诺，疫情后顺丰的业绩雄起，如机队一飞冲天，奠定领先位置[xiv]。

■ 新东方——品牌承诺、社交战略、行为战略

2003年新东方是内地著名英语辅助教育课程机构，俞敏洪准备大展拳脚，把大量资金投放在扩充校舍与推广方面，非典型肺炎疫情下，新东方必须停课，学生出现退款潮，危机下，俞敏洪与管理层定下策略：“只要保住‘新东方’三个字，就保住了新东方的未来[xv]”，以保住新东方的品牌承诺；运用社交与行为战略，包括找银行与商界伙伴放宽每日提款额度及借款应付现金流断裂，与学员商议应急方案，可选择退班、转班，原听课证两年内有效等方法，改变产品线进入线上课堂的新市场等。疫后，新东方于2006年成为内地第1家赴美上市的教育机构。

■ 京东——繁殖战略、行为战略、演化战略

据说刘强东认为是非典造就了京东，在非典之前他还是采用传统的繁殖战略，当时「京东多媒体」商店在全国开了12家实体店，营收逾1,000万。刘强东希望扩展实体零售店的规模至18间左右，在人流密集的商业区，都有「京东多媒体」的店，成了内地最大的光盘代理商。

非典疫情下，刘强东需要关闭全部12家店，他与部份员工留在办公室，百无聊赖。他采用的仍然是繁殖战略，这次却加上行为战略与演化战略，他和员工在各大数码论坛注册了上百个账号，发帖推销囤积货品。当时网络购物还是新玩意儿，客户没有信心。刘强东他们发的帖子没人留言，他们持之以恒，直到一位有影响力的BBS坛主为「京东多媒体」背书，说这家店是那位坛主认识的唯一一家不卖假光盘的公司，开始迎来京东的第一批线上客户，京东从此踏进电商市场的高速发展之路。这批生意让刘强东开始启动演化战略的创新商业模式---电商模式[xvi]。

■ 阿里巴巴——全员营销、行为战略、演化战略

非典疫情下，因为一位阿里巴巴员工被确诊，马云和全体员工需要隔离14天。他采取了全员营销，行为战略与演化战略。全员营销方面，据说所有员工在家里远程办公时，接电话第一句说话必须是，“你好，这里是阿里巴巴！”所以出现电话接通时员工赶不及来接的时候，小孩/老人也会说，“你好，这里是阿里巴巴！”的轶事。行为战略与演化战略方面，疫情前，阿里巴巴的业务主要集中在为商家之间的交易提供B2B服务，还没C端客户的份儿。疫情期间，马云与少数同事秘密开展新产品线，阿里巴巴以「让天下没有难做的生意」为创业初心创办了「淘宝」，从P2B2B演化为P2B2C的电商新零售模式。

知者不惑、仁者不忧、勇者不惧

人类是大自然的一部分，和其他生物一样，没有优越没有不足，平等共生，我们必须了解，尊重，顺应宇宙万物的发展规律，顺应适者生存的铁律：严冬来临前，转念进行冬防储量；天灾人祸等危机下，冬眠求生存，培养核心竞争优势；危机后，进化达至雄起。祝愿营销人知者不惑、仁者不忧、勇者不惧[xvii]，共勉之！
 

附录：《“逆”战下危机即转机》三部曲思维导图

[i] 出处：先秦·孔子《论语·宪问》：“子曰：‘君子有道者三，我无能焉；仁者不忧，知者不惑，勇者不惧。’子贡曰：‘夫子自道也。’”
[ii] 《对话罗永浩：直播首秀成绩对得起消费者，但对不起观众 | 潜望》腾讯科技微信公众号。
[iii] 同上。
[iv] Martin Reeves and Michael S. Deimler.《Thriving under Adversity: Strategies for Growth in the Crisis and Beyond> The Boston Consulting Group (BCG). May, 2009.
[v] 一丹。《疫情下哪里最安全？以色列第一，中国排名……》商业周刊中文版。2020年4月17日。
[vi] “稻盛「经营十二条」”
https://www.kyocera.com.cn/inamori/management/twelve/ 稻盛和夫官方网站。
[vii] “「六项精进」”https://www.kyocera.com.cn/inamori/management/devoted/稻盛和夫官方网站。
[viii] 杨良《美团蚕食携程》亿欧网。2020年4月。
[ix] 同上。
[x] 《防疫应变 跨越危机——疫后工业基建行业数字化转型，顺势而为再升级》普华永道中国。2020年3月13日。
[xi] 《达尔文雀种》百度百科。
[xii] 贾卡尔(Pratik Jakhar)。BBC国际媒体观察部 (BBC Monitoring)《BBC事实核查：究竟是谁提出了中国「新四大发明」》。BBC英伦网。2018年 4月 3日。
[xiii] Martin Reeves and Michael S. Deimler.《Thriving under Adversity: Strategies for Growth in the Crisis and Beyond> The Boston Consulting Group (BCG). May, 2009.
[xiv] 资料整合处理：《【顺丰老板是谁】顺丰董事长王卫简历》《看见历史》2017年5月7日；山野。《17年前那场疫情：马云隔离在家，刘强东关了12家店，俞敏洪欠债700万......》《视觉志》2020年2月17日；刑柏。《只有往前飞奔：顺丰领头人王卫》崧博出版事业有限公司，2017年3月21日。90-92页。
[xv] 俞敏洪。《永不言败》。
[xvi] 《17年前那场疫情：马云隔离在家，刘强东关了12家店，俞敏洪欠债700万......》《视觉志》2020年2月17日
[xvii] 《论语---子罕第九》