对于众多面临国内外扩张压力的本土企业，或进军中国市场的跨国公司而言，并购和重组都是重要且可行的增长途径。然而研究表明：仅有约30%的并购重组交易为收购方创造了有意义的价值，约超过50%的收购案都以失败告终，导致股东或其他权益方付出巨额成本。

虽然成功并购重组并非易事，但很多伟大的公司如通用电气、思科、强生、等等都通过不断地并购重组发展起来。回顾历史，大部分拥有丰富并购重组经历的企业往往比偶尔或从不开展并购的公司更容易实现：股东回报的大幅跃升及企业发展的高速增长。

那么，对于期望通过并购重组促进企业成长的公司而言，应该如何制定并实施明智的并购重组策略呢？

林国章博士 (Dr. Joe Lam)

林博士现为培生英语 (Pearson English)
亚洲，中东及土耳其市场及产品战略总监，
拥有丰富中国及亚太地区市场战略经验，
曾任职Times Mirror亚太地区市场总监，
励德爱思唯尔(Reed Elsevier)东南亚区
总经理及北京大学医学部继续教育总经理，
拥有20多年市场规划，战略部署，架构
重组及管理经验。专注数字媒体岀版及
教育行业发展。

林博士经常受邀到内地及亚洲地区大学讲课，
包括北大光华管理学院，清华大学经济管理
学院及新加坡南洋理工大学

杨仕名先生 (Mr Kevin Yeung)

香港大学SPACE中国商业学院副总监暨
首席讲师香港大学SPACE中国商学院
营销与传媒管理中心主任，负责
《创新管理营销与组织革新》、
《传媒与创意产业管理》
等高管研究生文凭课程的研究开发与授课。
杨先生专注中国内地与香港的整合营销传播教学。

明晰重组目标

如今，愈来愈多的公司开始大量开展并购重组行动，但鲜有公司审慎思考为何要如此大费周折。从公司的角度来说，进行并购重组有五种目标。

1.       企业文化革新

对于一些进入中国市场的外国公司，或者进军海外的本土企业，当面对新的营商环境和市场需求时，旧有的企业文化不再契合当地业务发展的要求，迫切需要进行文化革新以适应新的环境，并购重组恰好提供了变革的契机。

2.       把握市场发展趋势

经济的迅猛发展、科技的飞速进步以及消费者购买力的大幅提升，致使满足特定需要的产品或服务快速更迭，为把握市场发展契机、满足新的需求并确保市场地位，企业需要并购重组。例如：PCCW（电讯盈科），从传统的固网到手机，推出宽带业务，再到互联网、媒体及资讯业务的发展进程中，离不开并购重组的支持。

3.       提升股价

对于一些上市公司，通过内部流程再造、高层管理团队变革等小规模的重组管理行动，在提升业务绩效的同时，亦能向资本市场传递积极信息，有助于提振投资者信心，从而促使公司股价上升。

4.       拓展新业务能力

为实现快速的发展，一些企业通过收购兼并，获取新的业务能力以弥补自身不足或拓展新的服务领域。但新获取的业务能力，必须经过重组，使其有机整合于现有体系当中，才能充分发掘它的潜力并实现公司整体竞争优势的提升。

5.       满足政治性需求

有些公司新CEO上任后，因为个人偏好或公司政治等原因，对既有团队结构或成员不满，为换掉他们而进行重组变革。虽然是非常低效的一种变革目标，但在企业实际运营中却真实存在。

从某种程度上讲，企业并购重组没有好坏之分，只有是否契合企业需要、满足企业目标之别。并购重组就是通过重新设计、搭建新的组织架构，来帮助企业在效率和效能两方面大幅提升，从而实现更加卓越的公司价值。

然而，成功的并购重组除了需要明晰目标之外，还要有系统的操作方法，否则很容易对业务绩效及公司价值造成损伤。例如：

A公司是一间传统广告公司，随着近年来国内广告及传媒行业的动荡更迭，自2012年开始大规模收购，逐步增加了互联网、微信、APP及电商业务。然而，A公司未审慎考虑重组的系统方法，只是根据新业务的特质直接将其并轨，致使公司新增多个支持部门，运营系统日趋庞大，内部流程繁冗复杂，涉及人员众多庞杂，最终导致项目审批迟缓、业务延期交付、市场响应迟钝等问题，对公司价值造成损伤。

A公司在重组过程中面临的窘境并非个案，有什么系统的方法可以应对类似的两难状况呢？

RACI分析

RACI矩阵是组织架构重组或业务流程重组时比较高效的分析管理工具，它可以帮助明晰变革过程中每个人的角色和责任，以确保各项工作都有专人专责。其中：

“R”= Responsibility, 指工作的执行者。他们完成某项任务或对执行做决定。
“A”= Accountability，指工作的责任者。他们是最高决策者，拥有批准和审核权。
“C”= Consultancy，指信息的提供者。他们是任务的参与者或者相关权益方。
“I”= “Informed”，指信息的接收者。他们需要被告知任务的执行情况。

应用RACI矩阵，首先要梳理整个流程、明晰各项活动，并将它们列在矩阵的左侧；其次要辨识整个流程中所涉及到的所有角色列在矩阵上方；然后明晰每个流程的角色并填列在相应的单元格内，以完成矩阵。如下图：

在应用此分析模型时，要遵循以下法则：
◇ 一个流程有且只能有一个“A”角色，否则容易造成管理混乱；
◇  一个流程如果有多个“R”角色，意味着工作的重复交叠，需要对其进一步细分；如果没有“R”角色，则需重新审视此流程，以确认它是否有存在的必要。
◇ 一个流程最好将所有的“A”角色或“R”角色填列在矩阵的最左侧，以便使得整个矩阵更加清晰。

RACI矩阵分析可以有效梳理并设计变革过程中所涉及人员的角色和责任，最大程度地降低重复性问题。A公司面临的困境，很大程度上源于其在重组行动之前，没有足够的考虑变革后公司系统将变得多大，涉及人员要增加多少，流程将有多长多复杂等, 最终出现有些工作很多人做，有些却没有人负责，有些又只有执行者缺少决策者等问题。

事实上，很多公司在重组后员工的角色和责任都发生了变化，如果简单地将新业务并轨，同时继续沿用原有的规则，必然会出现类似A公司的状况。那么，如何才能避免，最大程度提升效率和效能呢？

并购重组前三部曲

一般而言，最有效的并购重组案在开展行动之前，需要先完成三部分工作，我们称之为“并购重组前三部曲”：

第一部：预算规划

并购重组是一项花费很高、时间很长的过程，通常来讲至少需要百万级以上的资金。所以，在正式开展行动之前，需要先进行完备的成本评估及预算规划，以便筹集并储备足够的资金。

第二部：流程改善

企业并购或者业务整合后，应当重新诊断公司生态系统，审慎地逐项、逐部门、逐环节重新评估业务流程和管理流程，根据实际情况增添新的职能部门、精简重叠的机构、撤销不再适用的部门，在最大限度优化流程效率的同时，提高公司整体管理水准。

第三部：责权设计

完成以上两个步骤之后，运用RACI模型，将公司所有员工的角色及权限厘清。这部分需要强调的是，不仅仅要将每个部门的功能、权限确定，更需要将各个部门中的每名员工的职责、权限、汇报线明确，才能真正梳理整个流程。

三部曲的成功完成，需要与涉及到的每个成员坦诚沟通并赢得其认可。只有切实完成它们之后，再进行架构整合设计、开展重组行动，才能实现良好的效率和效果。否则系统越大，涉及人员越多，流程越长越复杂，出错几率就越大，很容易出现重复性和效率的问题，最终对公司价值造成影响。

此外，在正式开展重组行动之前，也可以利用软件进行模拟测试，以便最高效地发现并修改新流程、新系统中存在的问题。另外，还可以聘请拥有丰富行业经验、深厚专业知识背景、并且交付能力出众的咨询公司来协助进行。

本文节选于香港大学SPACE中国商业学院（港大ICB）营销与传媒管理中心，企业并购与重组管理-营销高管研讨会中的部分观点，未完待续。

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