香港大学历史悠久、卓有建树，是亚洲最具名望的大学之一。能够成为港大ICB莘莘学子之一，实为人生一大幸事。在我的人生规划里，现在的光景也正是加入港大ICB学习最佳的时机。少了些浮躁，多了些沉稳，让我能够静下心来仔细去聆听、用心去理解。金融与商业管理专业可以说最大程度上满足了我长久以来的期望——因为职业的原因，对金融市场的研究、企业商业和文化管理的研究往往与我的本职工作有着千丝万缕的联系。而金融与商业管理专业的课程恰恰给了我一个换位思考的机会，对于我这种日常工作生活环境中对应用型学科颇为关注的人来说，提供了一个绝佳的视角去观察和理解当下市场里最前沿、最先进的管理理念，也提供了一个难能可贵的机会让我们与能够港大ICB的众多校友、有识之士建立如此开源融合的沟通、学习的平台。此次作出的这样一个简短的分享，因为篇幅的限制，完全不足以涵盖当下并购市场的全貌，更没有办法进行深度的研究和解读。仅希望以此能够起到抛砖引玉的作用，能够唤来一些共同的关注和探讨。

2020年转瞬将至最后一个季度，这一年注定是特别的一年。新冠肺炎疫情突发、世界经济与政治格局亦呈现出异常复杂的局面。在各国、各国际组织对2020年度全球经济发展趋势预测持悲观态度的背景下，中国提出了“双循环”战略，备受关注。

回望17年前的2003年，世界同样经历了“SARS”的疫情。现今，我们很容易通过不同媒体、不同视角和途径看到各种同期的有关行业数据、经济指标的分析和研究，也能够很直观的得到两个不同时期的经济数据对比和剖析。相比十几年前而言，我们看起来已经能够更加理性的、有效的去面对和处理这一次更大的“危机”。

“危机”往往就是“危”和“机”的并存。

我是一名中国律师，2007年从业以来，长期从事境内外投资并购、重组、投资、融资等相关领域的工作已经超过13年，这些年来伴随着中国企业并购发展之路一路前行，颇有感触。现今的中国与2003年的中国比起来，我们确实成熟和强大了太多，而且我们的企业家们也相比17年前智慧了许多，但是我们依然需要变得更加专业、理性和坚韧，更应该看到这一次的危机实质上给我们带来的空前的挑战和机会。

疫情的爆发不仅令世界公共卫生体系面临严峻考验，也让国际经济和资本市场深受其害。疫情起始初期，大量的公司在停业、停产中面临生死抉择，企业家们不得不开始去思考如何保持可持续发展、是否必须转型的问题。后疫情时代，包括跨国公司在内的多数企业在全球供应链、工作模式以及对数字化认知方面，正在发生着深刻改变。世界上越来越多的事情正在通过网络、线上等虚拟的方式进行，而不仅仅是线下的方式。这些变化的产生，既是当下这个时代发展的必然——因为新技术的成熟和应用能力的提升，很大一部分程度上也是因为疫情防控的客观需要而引发的变革。企业家们都必须深刻的思考如何提升企业自身核心产品的产品力、提高企业自身的核心竞争力、确保上下游供应链的稳定性、保证流动资金的稳定性、增加对市场需求的敏感度等多重问题。

按照过往的经验来看，越是经济、政治摇摆动荡的时候，就越是并购重组多发的时刻。我们暂且不论中美贸易摩擦给企业带来的业务形态和发展战略所带来的影响，仅就世界范围内的疫情而言——疫情正成为并购重组的催化剂。疫情给市场经济带来的负面影响例如现金流紧张和经营困难,让很多原本可以稳步自主发展的公司不得不为了谋求生存而抱团取暖，或者另辟新径。这也就客观上一时间引起了相关市场中潜在的买家或者待出售资产的卖家增多的可能性大幅增长,资产整体估值降低的可能性也随之提高。所以这背后很可能隐藏着一个潜在的、巨大的商业机会——未来1-2年很可能是产业整合和并购的绝佳时机。如果从并购律师当下的经历来看，现在已然有很多中远期以IPO为目标的企业的业务受到了本次疫情的实质影响——他们或成本上升、资金短缺或因市场需求降低而交易低迷，又或者因疫情导致外贸进出口业务锐减等等。这些企业很多已经逐步调整了收益预期或者已经开始实质上寻求新的融资、并购和重组机会，以期望借此渡过难关。当然，那些行业中处在“食物链”顶端的公司们可能将更快的度过适应期、调整期，并逐渐的恢复活力，与此同时他们灵敏的“嗅觉”往往也使得他们已经开始把更多的收、并购的目标转向了前述这些“嗷嗷待哺的猎物”上。今年以来，我们已经代表多个收购方与被收购方开启了并购、重组、投资、融资项目的交易谈判。从当下的趋势来看，我想——这不是结局，而仅仅是大规模并购重组浪潮的开端。

当然，我们也应看到另外一个推动和促使并购交易开始逐渐活跃的背后原因——资本。世界各国央行都希望通过宽松的货币政策刺激全球经济的复苏，这也进而使得并购交易所需的资金成本相对降低，更利于大宗并购案的推进。从另一个视角更加直白的说——所有的“资方”、“投资人”都不希望现金长期的停留在自己的口袋里。如何快速、有效、精准的寻找到值得投资的标的、值得持有的资产，且使之产生预期收益并完成良性的资金滚动再投入新的项目中去才是他们的最终目标。纵使市场尚处于低迷的时刻，也无法撼动“金主们”寻找更加优质的标的作为目标，而且这样的期望将不可避免的随着时间的推移，变得越发迫切。

“交易标的”和“金元”都开始变得蠢蠢欲动。

自今年7月以来，一系列重磅交易标志着全球大型并购浪潮的全面重启。虽然因为受疫情影响，营商环境发生了巨大的变化，大量的企业被迫出售自己的业务和公司，但是我们同时也看到众多行业的巨头已经开始了他们新的扩张。世界上的大企业往往都是通过并购发展壮大的，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒说：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”巨头们希望借此市场洗牌的契机快速抢占新兴的、快速增长的领域，强化已有的供应链和资源圈，以此增加自身在该领域的份额或者削弱乃至消灭竞争对手。正所谓“逆水行舟，不进则退”，对于企业家来说，当疫情过后如何让企业活下来并且发展的更快才是最严峻的问题。一些企业也正寻求达成交易，帮助自身度过疫情后更严峻的经济形势。

2020年两会的《政府工作报告》中明确指出了要推动制造业升级和新兴产业发展，这是一个明确的政策方向。中国企业在应当努力增加自身的核心竞争力，针对主营业务板块加大自主研发力度，降低对进口的依赖度，同时也可考虑通过境内外并购快速向产业链延伸，尤其是在产业链上游布局，以加强供应链韧性。

当然，考虑并购计划时，不能仅关注和解决“投资”、“融资”方面的客观需求——以往大量的中国企业家、投资机构在实施并购交易时，过分的追求固定的财务回报率，过分追求财务指标的表象，进而忘却了并购本身最重要的基本内涵正是应当促进于企业核心竞争力的提升。当下的中国企业更应当看中并购交易对于企业核心竞争力、产业能力的提升价值，也应当着重把风险防范贯穿全过程，也更应当重视并购交易后的整合和管理。以中国企业在世界经济市场中的表现来例举——长期以来，中国企业在“走出去”的过程中失败的并购案例比比皆是，相关数据显示中国企业海外并购的失败率高达70%，而这其中大量的主要原因集中于投后管理和本地文化融合的问题。并购交易一旦交割完毕，甚至在交割完成之前，收购方就应当要懂得如何针对目标企业组织结构、企业文化、市场的横向和纵向关系、核心技术和战略人才等资源进行整合和匹配，从而确保新控制结构下的有效管控和良性运转。每一个并购交易背后都蕴藏着一个明确的交易目的，实施一个完整且周密的整合计划是企业并购取得更大成功的重要条件。

发展和变革必然是阵痛的，不论其主要原因来自于内部又或是来自于外部，新的市场秩序取代旧的市场秩序总归是需要付出代价的，当然这也是新机会诞生的时候。重要的是——在未来选择我们之前，抓住它。

（本文仅代表作者个人观点，插图来源于网络）