“ 企业无法一直远离风险，但你可以因为有强大的适应性, 而对风险免疫。”

一波突如其来的疫情让所有期待在2020年经济回暖的人，都被打了个措手不及。如果我们认为这次的新冠状病毒肺炎就像作家纳西姆·塔勒布的著作《黑天鹅》一样，是个发生概率极其小，一旦发生影响极大的事件，那么进入到复工期，迎接企业的将是《灰犀牛》一书所描述的风险： “人们对近在咫尺的巨大风险视而不见，而偏偏这个风险是一个几乎会发生的大概率事件。”

企业就算熬过这波生死关头，但仍然难逃出未来12-18个月左右《灰犀牛》带来的增长迟滞现象。 

在这次危机面前，绝大多数的企业都显得苍白与脆弱，但请记得尼采的那句话：“杀不死我的，只会让我更强大”。

放到当下环境中，企业迫切需要做好以下四点：
1.提高风险意识
2.保护现金流
3.变局中提出清晰的经营思路和方向
4.完成升级进化的自我修炼

这可以帮助企业提高自体免疫力，进而具备反脆弱性，并且从不确定性中获益。

提高风险意识

在此有两层意思。首先，在复工后企业保障员工的人身安全的意识需要全面提高。其次，在未来 “后疫情时期” 的景气评估中，企业需要保持谨慎态度而不是将03年SARS的情况做简单的对比。

把员工的健康和安全置于首位除了是企业的社会责任，也是企业的利己行为。如果企业在复工后，发生工作环境或是员工发生感染，对企业运营来说都等于是第二次灾难性的打击。因此应该让全员有安全防护的意识，并且提前做好准备。

其次是展望 “后疫情时期” 的经济景气发展时，必须谨慎地评估当下和17年前条件的异同之处与竞争环境的变化。

首先我们相信政府一定能控制住疫情发展，面对三、四季度的增长，企业还是谨慎因应为宜，主要是几个原因： 

相较于03年我们目前的产业结构已经发生改变， 第三产业（特别是交通运输、餐饮、旅游、零售、娱乐、房地产）从03年的GDP占比32% 升到54%，而这波疫情对第三产业的冲击特别巨大，以2019年一季度第三产业各自占比为例，分别是批发零售 17.2%、金融15.4%、房地产12.5%、交运7.4%、信息6.6%、租赁和商业服务5.0%、住宿餐饮3.3%等；

这次受疫情影响最大的是交通、住宿、餐饮， 其次应是批发零售、租赁和商业服务；

政府当然会有经济扩张刺激手段， 但是在第三产业中， 消费信心以及可支配收入决定了三、四季度到底会不会出现 “报复性消费”的情况。

■ 这波疫情涉及的家庭与人数远高于SARS时期。

冠状病毒从2019年12月8日到2020年2月2日的不到两个月时间，国内确诊了17329病例， 疑似病例21558起，医疗观察中152700人，而SARS从2002年11月到2003年7月的8个月时间内，在全球也不过确诊人数仅8090例，这还是新冠状肺炎病毒在还没有进入大爆发期的统计数据。

我们可以想象未来的四个月的长期隔离过程中，家庭的囤货花销并不少，就算我们不考虑到底有多少家庭在这波疫情中感染，就光考虑现在的通货膨涨、生活成本，每人对未来发展的疑虑而趋于消费紧缩，当下人均可支配收入不见得能支撑我们期待的消费，那你就应该保守。

■ 景气评估必须一并考虑市场竞争结构，探讨全面风险。

从另一个角度来说风险不单单是指损失，如果我们看坏后市发展而过于保守，但结果是错判形势，丧失销售机会，这是机会成本的风险。因此企业评估市场的角度还需要结合机会成本和竞争格局来考虑。在 “后疫情时代”，我们熟悉的旅游、交通、住宿、餐饮、娱乐……等行业大概率会迎来传说中的 “报复性消费”，所以企业要避免过激的紧缩手段，以免景气回升时错失机会。

还有另外一种情况是，你所在的产业中，如果许多竞争对手都因为这次危机而倒闭，因此会造成未来供给不足，那么就会转变成卖方市场，存活下来的企业就能最大程度上享受 “置后性消费” 的红利。这种供需不平衡，让幸存者接收了别家企业的客户， 因此也会尝到所谓 “报复性消费” 的甜头，而且说不准比03年的更猛烈。 

给港大ICB同学的补充
在这时期企业一定要 “保护产能” ！甚至部分企业还需要 “争夺产能”！！  

我在整合实效管理（IPM）2016-2018年之间的 “战略营销管理”课中讨论过07金融海啸造成东南沿海地区许多任务厂倒闭，再加上招不到工人，对08年底到09年初的鞋服零售行业的产能产生巨大冲击。

历史总是重复自己，在此刻，企业必须做好产业产能的全面盘查（包括自己的和对手的），然后用尽一切方法保障产能或排产与交期不受影响。在产能稀缺时，一般而言产能掉了30％-40% 左右

一定有别的企业就抱着现金来抢剩下的产能, 如果产能极其紧俏（掉了50％-60%），如果你不是一个有稳定大订单的企业，就别指望靠着原来合同或是法律或是人情关系来保障你的排产与交期，在工厂的丛林法则世界里，比拼的是谁订单量大且稳定、谁的产品好做、谁加工费高的残酷现实。

因此在极端的情况下，别磨叽，你该加钱加码的时候就得果断行动，手脚一慢，排产期肯定被别家的订单加塞，使得交期延后，企业错失最佳上市销售时机，而且你的加工费也会在大环境都涨价的情况下被迫涨价。

至于要从哪一季度开始保护产能？得看你的供应链情况和预判景气何时恢复而定，我只能提醒你在保护现金流之外，还有这件重要的事。举一反三，也不要忘记重新调整一下生产订单数量和关注物流情况。 

保护现金流

如果企业家里没有余粮，遇上这次危机是很难熬的过来的，我们当然希望在晴天修屋顶，但是意外比计划先到，再难也只能拼上全部，坚信凡弄不死你的磨难，只会让你更强大。 

■ 用尽手段补上现金缺口。

如果你的企业不是这波疫情造成的宅经济或是刚性需求的受益者，那么在这个节骨眼上许多企业都会追求尽一切可能地降低成本保护现金。 

03年的SARS冲击下，新东方也遇上了资金短缺现象，在俞敏洪先生的奔走下，终于从银行获得贷款，同时也从友人处借到2000万的周转金，但是大部分中小企业不会有这种信用或能力在资金紧俏时透过外部大笔资金挹注，跨越生死线。但是你无论如何需要用尽一切手段：

a. 保护现金：包括停止差旅、暂停非必要性开销、减少营销费用、处理库存、冻结人员招聘、资遣效率低下或非核心业务岗位员工、岗位竟聘、叫停项目、剥离不赚钱业务或是停关等等，但是你必须权衡降本的作法在应对短期或是中期的景气回暖时，哪个更有利？

b. 让现金快速回笼：包括应收账款、向供应链上游申请延长账期、向多方金融机构申请更多融资资金、甚至有些现金更紧张的企业需要考虑是否向员工提出减薪、或薪资延发等各种方案来帮企业度过难关。如果这个完成不了，最后也是企业倒闭并让更多人失业。

■ 切记！全年产品的SKU规划需要重做一次，进一步降低资金压力。

对大部分行业来说第一季度已经报废，在疫情不延长的情况下，第二季度也不会好到哪去，因此企业一、二季度库存量会急速攀升，并且现金无法回笼。如果你的产业竞争格局没变化，也不太可能享受到 “报复性消费” 的红利，如果你的产品是没有季节性的、同时企业为今年设定了一个相对大的业绩增长目标，那么你还有一项重要工作要做，就是让产品部门重新检视年度产品规划，果断降低三、四季度的产品 sku 数量以及二、三、四季度订单生产数量。

一方面保护公司现金、减少支出，同时可以在三、四季度专注处理库存，让现金快速回流。如果前面条件不变，你的产品有明显的季节性，如服装零售，我也建议你应该减少 sku 数量，因为行业中大家的库存都很大，同时各家企业又希望在三、四季度冲出业绩 (不论消费信心是否回升)，因此促销会是主旋律，而网上的折扣促销会是主战场，甚至形成反季销售让消费者捡便宜，企业套回现金，如果有太多当季货品压在手上，都是很有风险的作法。  

因此，重要的事说三遍：
现在开始全年产品的sku规划需要重做一次，
现在开始全年产品的sku规划需要重做一次，
现在开始全年产品的sku规划需要重做一次。

变局中提出清晰的经营思路和方向 

■ 快速制定出新的经营策略、工作方向与内容，不让员工困惑。

因为疫情放假时间延长，以及疫情造成市场的变化，企业需要在复工后立刻要求主管做出工作盘点，并且管理层在短时间内需要制定出企业未来的经营策略、新的工作方向与内容，帮助员工减少工作上的困惑。同时快速判断哪些项目与合同需要暂停或终止，立刻通知企业内外部的相关利害关系人，避免不必要的投入。

■ 在危时， 清晰的经营思路是回到发展轨道上的助力。

懒于策略性思考只会让企业延续危机的混乱。

如果企业采取紧缩策略，在2020年降低了sku数量，会使得2021年的在销货品总数量减少，也会影响2021年的增长。 因此，企业需重新审视今年和明年生意目标的可能缺口以及将会产生的挑战，这个确定之后，就该对kpi，做出合理的调整，一切回到理性与实事求是的精神，企业才能获得健康与持续的成长。

如果企业在梳理经营策略上犯了思考上的懒惰，到时候就一定会产生许多意想不到的业绩缺口，员工也找不着原因，企业将会积压更多的库存，同时也会离生意目标越来越远。 

完成升级进化的自我修炼

不管你对这个突如其来的危机有多少准备，或是企业自身还有多少缺陷等待恰当时机去完善，在这个生死存亡当下，你得完成“开着飞机修飞机”的企业自我修炼。

■ 补上在互联网上的缺位

许多企业在互联网转型上是滞后的，这一次的危机让实体企业亲身见证了互联网转型可以提供更好的抗风险击打能力，因为只有转到线上，你才有客流，才有活路；企业有了黏性高的用户群，你才能维系品牌人气与知名度不坠，并从中探索到生意的机会。而这次的危机会使企业在内部推动互联网转型的阻力最小，也最容易获得产品、营销与销售部门的支持，这绝对是一个千载难逢的契机，请务必把缺的课补上。

给港大ICB同学的补充
 切记，互联网转型的最好时机在分分秒秒地流逝 （是专门对实体产业在互联网转型上落后的企业所言）。

撇开人员能力问题不谈，转型所以艰难，主要有两个原因：该产业本来就很难在互联网上进行客户开发或是销售；但更多的原因是企业的路径依赖（克里斯坦森教授所言，但很遗憾，他也在今年初离世）。

路径依赖使得企业的资源（包含组织团队、产品规划、营销重点工作、销售团队、渠道政策、供应链…等等）都向能产出最大收入的客户端或渠道端倾斜，这是整个系统性的问题，在这种结构性羁绊下，互联网转型成果肯定总是不温不火，久而久之，消磨热情后的线上团队也不会给自己一个更有挑战的目标，自然转型就凉了。

如果你想在此时有所突破，最好的方法是主动向公司请缨，要求分配更高的生意目标KPI，获得了这个新任务之后，产品部为你们规划的sku量才会放开，产品设计也会多为你们网上客户群体多考虑一些他们的需求，供应链资源才会配合你们的需求解锁，营销资源才会向你们转移，渠道和定价的政策才会多照顾你们一些，整个跨部门协做流程的速度才会跟上你们要求的节奏。

但是，如果你不敢承担更多的责任，别的部门为什么要放弃到手的资源和权利来配合你跳舞？切记，互联网转型的最好时间窗口随时会关闭。（如果你问：老师，我跟公司要了更高的生意指标，赌上了一切，万一没做到怎么办？唉，我只能说，学校永远是你最温暖的港湾。）

■ 重新思考企业的价值与实践价值捕捉能力

跳出原来产业的价值链框架，向外看，重新思考如何融合内外部资源，实践 “共创价值”。在太平盛世大家都忙于竞争用户，但是一个无预警的疫情来到时，用户躲在家里自我隔离，消费市场萎缩，企业立刻发现自己的产能严重过剩、资源闲置。如果你能识别不同产业的互补价值，找到合作机会点，就可以实现不同企业间的 “共创价值”。 

举两个简单例子，徐峥导演的囧妈贺岁电影，提供字节跳动需要引流的内容，而自己规避了春节档因为疫情没人进电影院的风险，消费者因为可以免费观看而向字节跳动投怀送抱，这盘局在设计时，识别了彼此的价值互补，并且实现了三方的共创利益，于是大家都从疫情中解套。  

另一个是盒马生鲜因为疫情带来火爆的线上生意，造成人力紧张，但是许多线下餐饮业却无法开张，除了人员闲置，企业还要承担薪资成本，于是这就创造出一个很好的合作契机，现在盒马生鲜对青年餐厅和云海肴的部分员工进行面试、培训、体检、完成劳务合同，二月初在不同城市开始启用这两家餐厅的员工超过400多人，并支付他们劳务报酬。这种共创价值与价值捕捉能力是取决于企业的想象力。 

给港大ICB同学的补充
我在本章节列举的盒马生鲜与云海肴例子并不是首例。

日本在1975~1985年间，大型钢铁厂需要转型，由于有严格的终身雇用制，使得解雇员工非常困难，其变通的方法是，释出工人到其他需要的同行或是关系企业（薪资由接收方企业承担）。另外还将技术熟练的工人“暂时租赁”给汽车产业，工人薪资由汽车产业承担。这些剥离出去的员工在新东家的工资如果较低，差额由原来大型钢铁厂补上。

当然这里面有日本特殊的国情，但是“变通”是每个企业家在当下审视“企业价值与捕捉价值” 最需要的想象力。

大部分的人熟悉“竞合”的观念，如果你对此有兴趣，可以参考另一本书《重混战略》。该书的三个重点是：
1. 企业组合创造的价值应超过各企业独自创造价值的总和；
2. 为实现共同价值，企业该如何组合必须精心设计和管理；
3. 共同价值的分配必须能激励各成员做出相匹配的贡献。

简单的说就是：识别共同价值、组合设计创造价值、分配利益。

如果你们有兴趣可以读一读，反正该追的剧差不多都追完，再不看书就要违反港大ICB终身学习的校训了。

在这波疫情中，从人类视角是病毒传染了我们，但是从病毒视角是我们闯入它们的世界，帮它们打开封印多年的潘朵拉盒子。病毒在传染的过程中不断变异，提高感染力、降低病死率，以达到传染更多的宿主，使病毒种群获得最大程度存在的目的。这是病毒为了反脆弱，所演化出来对人类的适应性。

脆弱的事物终将消失，在生物界如此，在商业世界里也是如此。