随着社会的发展和职场人的个性化，传统管理模式已不适应当下的时代特点，亟待与时俱进、迭代升级。从红色组织、琥珀色组织、橙色组织、绿色组织到新兴的青色组织，色彩变化的背后预示着管理模式的进步。

在港大ICB的开放日上，香港大学SPACE中国商业学院客席讲师吴大有博士聚焦青色组织，阐述了它与马斯洛需求理论的关系。

人为什么要工作？

1943年，美国心理学家马斯洛在《人类激励理论》一书中将人类需求从低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

他认为，人的动机总是可以用人们不同程度的需求来解释：一个未得到满足的需求会造成一种紧张局势，从而在人体系统释放能量。这种有目的的能量指引着人朝着某个方向努力，并且会对未得到满足的需求做出反应。

青色组织的出现，便是建立在自我实现的需求之上。这也是人之所以要工作的终极原因。

人为什么要工作？心理学给出的答案包括三点：生存、生活、实现生命价值。就中国目前的环境而言，实现生命价值相当困难，因为人们习惯用金钱来定义价值。实际上，人的价值不在于金钱，而在于金钱带来的选择权。

假设今天我给你一个亿，你要不要？要！

但是，如果这一个亿什么都买不了，你要不要？不要！

为什么？因为你想要的不是一个亿，而是这一个亿带来的买房买车、全球旅游的选择权。换句话说，这一个亿只是媒介，真正吸引我们的是它背后的选择权。

因此，人的价值实质上在于选择权。如何帮助每个人在组织的范围和框架边界当中找到最大选择权的可能，这也正是现代组织要解决的核心问题之一。

传统组织的根本问题在于：不鼓励员工主动判断和选择

我们知道，客户满意度对企业而言非常重要，但现在的环境变化很快，为了让客户满意，你必须要有当机立断的能力，可传统组织不允许这样，因为老板没有交待。客户不满意，于是组织的客户越来越少，收入越来越少，最后就消亡了。

从这个例子我们可以看出，组织的灵活度决定组织的生存度，而组织的灵活度就在于它能给组织内的小伙伴多少选择权。但这在传统组织里是一对矛盾，因为传统组织里的管理者有一种极强的掌控欲。在不改变型态的情况下，传统组织为了赋予小伙伴选择权开始应用变化，于是诞生了教练制。

所谓教练制，就是由老板式的指责转为倾听和询问。通过平等对话让员工说出选择，从而让行动更积极更有效。

如果员工做错了事：

老板会大吼大叫：“不是叫你不要搞砸吗？！”

教练：“你觉得你有哪些地方做得不错？下一次你觉得怎么做会更好？”

显然，教练的沟通方式比起老板的沟通方式更具优势。但问题在于，在组织不变的情况下，员工会依赖教练的辅导。

可见，传统组织的根本问题就在于不鼓励员工主动去判断和选择。员工永远在等领导授权，不会思考，不会执行，也不会选择。授权本身就是一个假命题，是组织僵化的“凶手”，因为权力仍然在领导身上。

因此，组织必须从根本上做出改变才能帮助员工发挥最大选择权。早先大部分企业都是红色组织，强调执行力和命令式权威，但出现了员工等命令、KPI过多、不信任等问题，于是产生了琥珀色组织。琥珀色组织主导流程可复制和绝对稳定的层级结构，虽然仍是以结果为导向，但激励政策更好，让员工更愿意付出和奉献。

目前，橙色组织是世界500强企业的主要管理模式，主张创新、精英制和明晰的职业界限。还有一些组织称为绿色组织，也就是俗称的NGO，强调价值驱动型文化。但在这些组织模式中，最先进、最理想的还是青色组织。

自主管理是青色组织的核心

人类的潜能是无限的。当今社会，组织很重要的一个目的就是充分挖掘和发挥出员工的多重潜能，而这正是青色组织的优势所在。

青色组织没有完全的权力关系，角色间直接对接沟通，只需要你在顾及他人情绪的条件下客观直接地说明真实感受和事情原委来解决事情。它依靠自主管理的方式提升工作主动性，最终实现企业的自动化运行和进化。

由于青色组织缺乏硬指标，全靠自觉，因此自主管理非常重要。

自主管理又叫自驱动、自驱力。它来自幸福的实现。经济心理学认为，人实现幸福需要三个条件：自主性、成功度和支持性。

脸书创始人扎克伯格说过这么一段话：如果你想创造一亿的价值，就要拥有解决1亿问题的能力；如果你想创造一千万的价值，就要拥有解决一千万问题的能力；如果你想让自己活得更好，就要拥有解决自己问题的能力；如果你想生不如死，那太简单了，什么问题都不解决就行。

从这段话中我们可以看出，解决问题的能力等于创造价值的能力。在组织中，员工解决问题的能力越强，主动为他人解决问题的意愿越强，互相支持彼此解决问题的环境越好，实现幸福的能力就会提升，自主管理能力相应也会提升。

自主管理靠绝对信任维持。在一个圈子中，自主管理必须具备三个条件：绝大部分人要自觉、自律；圈长要有治理能力；圈长要公平、公正和服众，否则就会出现信任荡然无存、劣币驱逐良币的恶果。

“张力”主导一切行动

在青色组织中还有两个重要概念，即“张力”和使命。

“张力”是一个中性词，可以指一个亟待解决的问题，也可以指一个发展机遇，代表着组织中个人感受到的现实情况和理想可能之间的差距。而组织则是一个“张力处理系统”，组织中的每一位成员都是组织的张力传感器。

说到问题，我们需要明确一点，那就是问题不能被解决，只能被推进。任何存在想要解决问题的思维的组织都会犯错误。问题只能渐渐推进、慢慢优化，以找到更好的解答。这是青色组织的核心理念之一，不断从失败中寻求更正的能力。

但在传统组织里，没有人敢失败，也没有人愿意冒着风险尝试解决问题，于是出现了一种奇怪的现象：重复问题重复讨论，上个月讨论下个月还讨论，组织学会了习得性无能。新进的员工要么选择同流合污，要么选择辞职离开。进步和创新在组织里成了天方夜谭。

青色组织最关注使命。但它的使命是由大家一起共创的，一切由自己发起，一切由自己选择。职责对应使命，而选择则由能力决定。在青色组织里，没有别人淘汰你，只有自己淘汰自己。你的行动决定你的考核。

传统组织改革的经验与教训

我们曾通过六个步骤将一家互联网公司转变成青色组织：

1、取消考勤、取消KPI、取消审批、自助报销，圈长轮值，彻底信任员工。

2、导入“角色使命、职责、管辖领域”，明确每个角色的边界。

3、导入引导圈子进化的圆桌会议流程。这个关键措施产生了巨大作用，张力在圈内自行解决，从而推动组织的进化。

4、导入青色的指标体系。指标不是KPI。由于青色组织去管理化，指标可以反馈伙伴的工作成绩，也是引导员工努力的方向。对指标的日常检视才能让圈子真正向前发展。

5、导入同侪反馈和同侪评估。同侪评估带来的激励作用远远大于KPI带来激励作用。

6、引导管理者转型。他们可以成为专家，对圈子进行培训、业务支持、战略创新和流程制定；也可以成为角色。既不做角色又无法承担专家的职责的伙伴将流出圈子。

改革取得了一定的成果：员工满意度上升、效率提升、建立了一个透明化管理的组织、从职能导向转变为业务导向、张力导向，极快地推动了业务变革。

可三个月后，问题出现了。圈子里产生博弈和跟风，绝对信任被打破，考勤制度重回组织，自主管理失败。

从这个案例中我们可以清晰地看到，青色组织的基础是人的自主管理，而人的自主管理能力不是与生俱来的，它需要培养、训练，也需要环境的支持。一厢情愿地导入青色，只是通过口号式的宣导“自我管理”、“身心完整”、“进化宗旨”，不一定能让企业真正变成青色。未来的企业实际上更像一个生态平台，而聚集在平台上的则是个人觉醒的超级个体。大家共同协作，推动组织的运行和进化。

可见，青色组织、个体觉醒和马斯洛理论都试图帮助每个人发现自己能为社会、为世界做出哪些贡献，并在圈子里找到更多的可能性，不断去多元探索和发展潜能，从而实现生命价值。