近年来，新零售的概念不断被提及。随智能化浪潮建立起的新零售品牌，传统企业转型开发的新零售模式，以及为第三方提供方案的新零售研发团队等等，使得新零售一词越发火热。然而火热的背后不禁令人深思，新零售究竟是种什么样的模式，企业该如何做好新零售呢？

蒋逸明先生认为，新零售的核心在于以场景为入口，嫁接技术与人文，创造出色的无缝体验。

线上线下融合，是新零售趋势的重要驱动因素

近年来新零售之风速起，与高速发展的互联网、移动端技术不无关系。基于多年企业新零售策划服务经验，蒋逸明先生认为新零售与传统销售的最大区别，便在于融合了无数新兴科技，促使线上线下融合，这同样也是新零售发展的重要驱动因素。

曾经，购物是将货物摆放在特定位置，如商场，然后召集客户接触、挑选；而现在，因为科技的存在，使得无数产品增添了与人的触点，消费者不用进入实体商店也可以轻松购物。这些无处不在的触点，不仅丰富了用户场景，也打破了原有商业模式的比例。也可以说，如果没有这些技术支撑，那么不一定有当下火热的新零售出现。

凭借技术的高速发展，产品与消费者的触点更加丰富：如美妆魔镜所运用的试妆设备，麦当劳、肯德基的数字点单系统，还有盒马鲜生的自助结账等，都是利用线下设备的多元化特征，让触点变多。以较为成功的新零售代表盒马鲜生来说，其外卖服务便是让客户不进店即享受购物。零售其实是一个拼销量的地方，由于利润薄弱，不少零售公司创建了自主品牌。在传统商超模式的眼光看来，盒马鲜生应该是十分注重评效的，它需要足够的销量支撑门店的运营，之所以现在它能容忍体验空间不产生评效，是因为线上的高频购买力可以弥补体验空间中的评效不足，因此它对评效的定义超越了物理空间，反而线下评效无关大雅。

由此可见，在线上线下融合的背景下，新零售形成了人、货、场三大核心零售组成元素的重新定义。购物的重心，从传统零售的货物变成了新零售中的人；新零售的关键，在于如何研究出一些全新的场景、更多的场景，使对应的商品变得更有价值。拼多多便是将“人-场-货”模式做到极端的案例之一。除开其产品质量不谈，拼多多根据人的需求寻找供应商，再下单发货，就是新零售本质上的最大变化。因而，新零售也可以说是利用技术拓展传统零售的场景与边界，以提升零售销量。

新零售的误区，过分依赖新兴科技

新零售的目的是建造无缝消费，和传统零售相比，其最大的区别就在于它架起了很多新技术。但并不是每个企业都像阿里巴巴一样拥有强大的技术基因，因此在使用这些技术的时候，往往会出现矫枉过正的现象。误解新零售的开发商过度依赖技术，认为技术可以改变、解决所有问题，这是对技术产生极端痴迷的表现。在零售空间里过度堆叠技术，反而会造成一些反效果，因此，蒋逸明先生认为新零售应格外注重平衡感，把技术和人文对接起来，以创造更好的体验，而非因为技术的过度堆叠让人与人之间的关系没有发展空间。

自2016年兴起的无人货柜在技术上来说，十分前沿。然而，脱离场景的技术应用，会让新零售应用适得其反。因此无人超市、无人货柜始终没能完全成功起来。消费者不会主动靠近技术，只有把技术放在消费者会触及的地方，使技术与人的需求接近，它才会有市场。一个企业如果想要抓住新零售，首先要从心灵上理解传统零售——即消费者先看到产品，然后认识品牌，最后对比价格。如果消费者不能看见产品或不能了解产品，那么将很难促进销售。

消费者场景洞察力，是抓住新零售机会的核心

每个企业的资源禀赋存在差异，他们在新零售语境下的挑战不尽相同，开发方向各不一样。虽然不同特征的企业的新零售开发方向迥异，但是其核心重点都在于把握消费者的场景洞察力，只有了解并拓展各企业消费者的消费场景，方可准确抓住新零售发展的机会。

在企业新零售开发过程中，蒋逸明先生所在的指南创新将其精简为“启发-转化-创新-实施”四步标准法，通过收集启发创新的灵感、从灵感中找到创新机会、发散创新想法以及实现最优创新想法，逐一实现各企业在新零售发展上的不同需求。

例如同仁堂健康的关键洞察点在于“观望-探索-坚持-分享”这一健康实践历程与“时间-感知-知识-认同-爱好”这五类健康升级过程。指南创新在千人千面的需求与痛点中，寻找共性特点，并转化为创新方向的机会。通过降低尝试门槛，逐步唤醒健康危机意识，提升初次购买率，增加黏度、鼓励复购，促成社群经济等方式，最终制定了DIY健康厨房、二十四节气食品、健康银行等多渠道、多场景的新零售模式。

不同于同仁堂健康多渠道多场景的模式，针对必胜客需要吸引更多年轻消费、提升品牌形象与销量的目标，指南创新在必胜客的新零售开发中主打单一场景与丰富科技并存的模式，为其打造一家黑科技店铺，以博得年轻人欢心。大宁店的黑科技数字化体验目的主要着重在吸引顾客，制造话题传播，丰富品牌形象。首先通过新颖的数字化科技应用与独特的用餐主题环境，产生传播话题性，吸引消费者到来；其次通过各类黑科技满足消费者在进店用餐中出现的各种服务需求，提升用餐互动，丰富品牌形象，以建立消费者与必胜客之间的稳定消费关系；最终不断推陈出新延续新鲜感，激励消费者二次光临，提升客户忠实度，并通过客户黏性影响周边人，形成社群效应。

如果说必胜客的新零售洞察点在于丰富的科技带来的新消费场景，那么，安德玛“以人为本”的新零售模式可以说是另一个极端。

正如蒋逸明先生提出的，新零售的误区，在于过分依赖新兴科技，其关键应该是拓展新的消费场景，安德玛的新零售模式便是场景翻新的代表。安德玛运动服装的消费体验场景主要存在于“进店-导购-试穿-购买-留客”五个部分，从而只需针对性的制定“欢迎大使、运动专家、试穿顾问、收银达人”四类新式服务角色与“基本服务、优质服务、卓越服务”三种零售黄金服务级别，便可以成功的塑造一个完全不同的零售新场景。此外，蒋逸明先生认为，安德玛新零售的核心在于对产品的定位，不同传统意义上购买衣服等同于购买工具，安德玛要传达的理念是用产品装备自己的优越感，不是花钱买工具，而是为信仰充值。

无论是同仁堂健康“多渠道多场景”的新零售模式，还是必胜客的黑科技模式，又或是安德玛“以人为本”的零科技模式，其成功的重点都在于洞察消费场景，在此基础上创新，以达到最贴切最合适的新零售方式。

新零售不是完全区别与传统销售的新模式，而是在传统销售的基础上，通过设计、科技等系列元素，增加消费触点的无缝消费体验。新零售的重点在于场景的更新与拓展，在借助科技增加触点的同时，为人与人的对接预留空间，从而使企业新零售长久存活。