在创新引领发展的时代，绝佳的商业构思与快速扩张能够助力企业脱颖而出。然而，如果缺乏长远的战略布局，很难实现创意的商业化落地与企业可持续发展。瑞幸咖啡以创新的商业模式快速扩张，成为全球最快IPO公司，同时也引发了许多质疑的声音。

对于“商业化压力下快速扩张的迷思”这个题目，我认为可以从两个方向进行理解。首先是在商业化产生的压力之下，导出了以快速扩张来解决问题这一结论。第二，我们需要一点逆向思维：如果快速扩张无法解决商业化的压力，应如何推动企业商业化？

商业化不等于商品化

当谈到商业化，很多人就会联想到商品化。

商业化和商品化的共同点之一在于它们都属于企业战略。对于企业而言，战略是一个清晰明确的流程，指引着企业如何一步一步地往前走，要走多少步，上一步与下一步如何衔接与过渡。流程不是一个单纯的想法，离不开“逻辑”二字，企业走的每一步背后都有着商业逻辑作为支撑。

战略是要解决未来的问题，为明天做好准备。由于未来充满不确定性，如果没有提前对未来进行风险预判和战略规划，只着眼于今天的问题，很难实现持续增长。作为企业管理者，更是要有面向未来的战略思维。

其次，商业化和商品化需要创意作为基础，起源于“idea”，没有创意就没有商业化和商品化。创意同样需要通过流程才能进行商品化或商业化，这个转化过程存在一定风险。在产生创意之后，我们要进行充分的市场调研与需求分析，再进行产品设计。这个过程是一个设计管理的过程，企业通过设计管理来达到盈利目的。

商业化是思维主导的，而商品化往往是实体主导的。前者是思想，后者是实体。当我们谈到商品化，通常会有一个实实在在的东西，而商业化可能只是一个想法或构思。

思维不是做决定，决定已经是一种改变现实的行为。在做决定之前，我们往往会进行选择。在自由市场里面一个重要的概念就是选择的自由。当我们明白了选择的重要性，寻找和选择某个市场进行产品或服务的设计来达到盈利目的，就称之为商业化。

商品化比商业化少了一个步骤。当我们已经选择了目标市场，通过设计某个产品或服务来满足市场需求，达到盈利目的，就是商品化。

商业化的本质是拉动经济增长

商业化的本质是拉动经济增长，在过去100年推动了人类社会的极大进步，我们的文化水平、生活品质都得到大幅提升。随着商业化的发展，中国经济实现了高速增长，出现许多良性竞争现象，新的市场也不断产生。中国的社会消费总需求出现了许多新的变化，例如今天我们吃饱了，就要追求吃得好，再进一步是追求吃得健康。中国经济的未来增长，需要开放行业竞争、发展资本市场、调整市场重组、培育创新人才、扩大社会需求。

还有值得关注的一点是中国的互联网发展。2020年中产将平均每人每年在网上消费12500元，相当于我国人均收入的27%，移动互联网购物十分普及。这意味着企业要想在中国经营生意，就要把握互联网的特质与机遇。

由于中国有很多东西平地而起，一开始不体现价值，只体现在价格上面。当市场开始体现价值，任何能够提升价值的创意都有机会突围。

企业要达到增长目的通常有两个方法：节省成本、以创新产生更多价值。创新并非难事，难在如何以创新带动新的价值产生。目前中国增长不能再仅仅依靠生产力优化来节省成本。当我们有了活跃的需求、多样化的渠道和很好的创意，可以通过创新来打造商业化战略。

数字化经营：瑞幸的商业化路径

瑞幸咖啡的商业化是极具创新性的，在短时间内实现了快速扩张。

从瑞幸咖啡的定位可以看出，他们针对的是新中产的需求。以前我们喝咖啡都是到咖啡厅，现在是在办公室喝咖啡。只需要在手机App下单，咖啡就会配送到用户手上。

人往往都是偏向懒惰、贪图方便的，关键是谁能够承受因为“懒”而产生的成本。由于中国的人口结构十分复杂，社会分工多样，快递员、送餐员成为新兴职业，在成本结构上能够满足人们越快越好的需求。瑞幸一开始选择咖啡配送为主的新零售方式，就是对市场需求进行了深入的把握。

为了满足“懒”的需求，数字化经营是瑞幸极其重要的起点。通常而言，咖啡零售商在开业之前最大的准备工作是买咖啡豆，但瑞幸先考虑的是互联网技术，通过数字化经营提升咖啡的价值。

当我们买一杯25块的瑞幸咖啡，实际付款7元，仿佛无形中赚到了18元。全家、711等便利店的咖啡售价跟瑞幸差不多，但瑞幸宣称自己对标的是星巴克这一经典咖啡品牌，这就提高了瑞幸咖啡在用户心中的价值。

瑞幸咖啡在设计整个产业之前做了两件关键的事情：第一，优化供应链，打通上下游；第二，利用App的特色，引入客户流量数据，结合优化供应链的战略，将数字化模式发挥到极致。在正式开店之前，瑞幸已经在咖啡行业进行了垂直战略布局，当它进行快速扩张的时候，需要大量资金作为支撑，于是以最快的速度进入国际资本市场。

从瑞幸的经验可以看出，设计商业化路径首先要定好商业目标。目的不是结果，而是下一个结果的起点，要知道自己能走多远、要花多长时间、要做怎样的准备。瑞幸咖啡的目的是快速扩散让更多的新中产、准中产可以喝到星巴克品质的咖啡，结果就是为广大消费者带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国市场的普及。

然后，有了确定的结果，瑞幸需要设计出可以拿出去让别人看到的与人不同的核心样品，听取别人的改进意见，并对产品进行完善。瑞幸一开始只卖咖啡，现在也迅速地推出了小鹿茶、轻食系列等产品，增加产品品类，给消费者更多选择。

之后，在快速扩散过程中不断审核当前做法跟最初的商业目的是否匹配，同时开始关注原材料供应、品牌塑造、媒体宣传等方面的细节。当瑞幸咖啡的全国门店达3000家以上，足以证明瑞幸快速扩散战略已经改变了国人的咖啡消费习惯，并能够在短时间内建立消费者对其品牌的认同。

瑞幸快速扩张背后的迷思

在快速扩张背后，瑞幸面临着重重障碍。

大部分创业者都会认为自己的创新和创业是最好的，对自己的模式很有信心。因此他们会非常顽固，不容易快速修正。瑞幸的模式最终能否成功还需要时间验证，短短20个月很难确定，再加上瑞幸在资本上迅速变身，企业本身的机构发展是否足以应付未来的挑战，这些都是未知数，也可能成为企业的结构性障碍。

瑞幸的战略性障碍来自于对市场和消费者的洞察力。中国消费者善变与多变，对品牌的忠诚度很低。不是所有群众都能够明白和消化目前瑞幸的快速扩散战略，大部分群众依然是在享受“扩散”红利。这些纸上战略，特别是以金融运作为中心的“数字”故事，很难说明瑞幸究竟创造了什么新的价值，社会和市场对瑞幸的盈利结构还没有充分的认识。

当未来资本市场动荡周期显现，瑞幸的资金链条出现压力，这样大规模烧钱的快速扩散战略很容易失去光环。目前，国内市场对瑞幸咖啡的前途比较看淡，企业如果没有持续盈利的能力，无法做到为行业、为社会创造真正的价值。由此看来，快速扩散可能会是一个毁灭性的战略布局。

商业化作为企业的重要经营战略，目的在于实现盈利与增长。瑞幸咖啡通过数字化经营实现了快速扩张并成功上市，但也面临着缺乏战略布局的障碍。要实现商业化的真正落地，需要找准市场，明确目标，设计符合需求的创新产品与服务，并在发展过程中不断验证商业模式是否可行。