提起Nokia（诺基亚）这个品牌，相信让很多人（包括笔者在内）感到百感交集。它曾经引领功能手机的风潮，凭着出色的手机设计和稳定的操作系统让全球趋之若鹜。然而囿于保守自大与战略上的错误，十几年后将江山拱手送人，是继柯达之后，又一传统企业崩倒于“颠覆性”技术的冲击之下。

Nokia转型重生之路（1865 – 2020）

很多评论集中于它在手机市场由盛转衰的经典案例，而笔者这次则想与大家分享它剥离手机业务后的变革策略，如何在泥沼中奋力求生，踏上复兴的故事。从林业起家，到成为全球最大的手机制造商，然后失落巨头的宝座，忍辱重整业务，到今天于5G通讯设备市场中再度问鼎天下。Nokia沉迷胜利时的自大保守与面对失败后的聚焦进取战略形成强烈对比，深刻体现了一家百年全球知名跨国企业的自我救赎和转型重生之路（图一）。

（图一）来源：港大ICB创新管理系2020

成功的毒药——创新者的窘境

2007年是全球通讯行业极为重要的一年。Nokia于全球市场占有率高达40%，营业收入达到511亿欧元，创下公司历史新高，手机年出货量超4亿台， 至今仍是世界记录。同年，苹果公司的iPhone手机横空出世；谷歌（Google）宣布成立开放手机联盟，联合业内34 家硬体制造商、软体开发商与电信业者，共同开发名为安卓（Android）的移动系统。然而，福兮祸所伏。彼时，一场前所未见的产业转型风暴正席卷而至。面对iPhone引起的波浪，Nokia最初不以为然，亦不认为iPhone引以为傲的触屏、应用程序和在线商店等创新技术及商业模式足以掀翻自己这艘巨轮。毕竟Nokia早就掌握这些技术，而眼前巨大的市场份额亦足证他们在手机领域的霸主地位。

（图二）Nokia现任董事长李思拓 （Risto Siilasmaa）及其2019年新书《偏执乐观》

不过这项后来被Nokia现任董事长李思拓Risto Siilasmaa（图二）喻为「成功的毒药」的手机业务被竞争对手苹果、三星以及谷歌步步进逼。其时李思拓综合了Nokia面对的三大威胁：在关键的北美市场，苹果的iPhone为Nokia高端智能手机带来挑战；在低端市场，受到来自雨后春笋般涌现的中国手机厂商的进逼；在中端市场，则很有可能被安卓系统超越。Nokia曾经察觉到危机并试图回应，然而这个「成功的毒药」蔓延Nokia整个企业文化，他们相信自己一手塑造了整个行业，没有人能够比他们更出色，由于缺乏居安思危及深刻的市场洞察，进入了创新者的窘境 （图三）。

（图三）来源：港大ICB创新管理系2020

Nokia忽视了自身的竞争优势正随着整个移动终端设备行业的颠覆而开始土崩瓦解，在后来舍Andriod而投Windows系统的决定更使其彻底跑输4G竞赛。事实上，产业转型并非一夜之间就能颠覆整个行业格局，如同胚胎不能瞬间成人一样，背后都潜藏着安静的酝酿期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和过于依赖过往成功的战略，往往成为了强者接受变化的最大魔障。
 

Nokia 第二曲线：5G布局与转型战略

尽管败于智能手机的市场（B2C）混战中，Nokia早具远见而坚守的另一块阵地——通讯设备（特别是5G技术创新）和解决方案（B2B）却让公司有了打造成长第二曲线（图四）复苏重生的机会。

近年有一本书《第二曲线》日益受到企业界及学术界的关注和推祟，作者是英国管理学大师查尔斯·汉迪（Charles Handy），是欧洲伟大的管理思想大师，创办了世界知名的伦敦商学院（London Business School）。英国《金融时报》称他是欧州屈指可数的管理学泰斗。他指出第二曲线必须在第一曲线到达颠峰（失速点B）之前就开始准备（布局点A）并尽快促进破局成长（起速点C）的实现，只有这样才能有足够的资源（人才、资金、时间等）承受在第二曲线初步投入期间而导致的下降。早在手机业务如日中天之前，Nokia在5G通讯创新技术和知识产权战略（Intellectual Property or IP Strategy）的前瞻性佈局为其第二曲线打下了坚实的基础。

（图四） 来源：港大ICB创新管理系2020

Nokia很早就注意到了5G通讯设备市场的巨大潜力。在2006年，诺基亚与西门子合作组建诺基亚西门子通信公司（Nokia Siemens Networks），双方各持股50%。

2010年该公司宣布全资收购美国摩托罗拉通信公司（Motorola）及其全球业务。2012年李思拓临危受命接任Nokia诺基亚董事长，以第二曲线战略思维开启了重生之路。在他的带领下，Nokia积极转型，在2013年7月买回下西门子持有的另一半股份，取得诺基亚西门子通信公司的所有控制权，加强在电信设备领域的布局。

2015年宣布以166亿美元并购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent）通信公司，同年以28亿欧元出售非主营业务Here地图。

2016年，继华为后世界第二大通信设备制造商。事后看来，这一连串并购和出售的战略无疑是非常正确的决定。Nokia将网络基础建设打造成公司的核心事业，完成产业整合，从单纯提供行动网络的供应商，提升成能够提供完整网络基础建设（包括IP路由器和光纤网路）的公司。重中之重的是，这宗并购案也让诺基亚把享誉全球的研发机构贝尔实验室（Bell Labs {*}，阿尔卡特朗讯的子公司）收归旗下。再综合之前微软为Nokia旗下手机业务支付的72亿美元，成了Nokia重整内部架构的本钱，也开启了打造5G通讯设备的全盘大计。诺基亚的大刀阔斧、断尾求生，促成现今Nokia、爱立信与华为在电讯设备业上三分天下的局面。据2018年全球四大通讯设备商的公司财报显示，华为收入1052亿美元，诺基亚（Nokia）收入254亿美元，排名第二，紧接着年收227亿美元的爱立信及以127亿美元排名第四的中兴（图五）。

（图五）来源：华为、诺基亚、爱立信及中兴2018年年报

开放创新：专利 · 协作 · 共生

在Nokia出售手机业务后，网路设备和专利授权成为它的主要收入来源。据李思拓于《偏执乐观》中透露Nokia拥有约30,000项专利和10,000个专利组合。鲜少人知道是Nokia首先发明了应用商店（App Store）。专利授权为企业带来大量的收入，当中大部分是纯利润。而在技术密集型的通讯业中，专利是企业的生命之泉，丰盈的专利储备可以提升核心竞争力。同时，当标准机构宣布它们为5G标准基本专利时，任何公司使用它们的技术时都得为此支付相应的专利费用，由此产生可观的收入，收回研发投资。专利授权就为Nokia在2012年带来约5亿欧元的收入，当中很大部分是纯利润。

在2018年9月首次宣布5G标准后一年，Nokia向欧洲电信标准协会（ETSI）递交相关文件，宣布公司拥有2,000多个5G必不可少的专利家族。Nokia预计，使用其5G新无线电标准专利的手机，每台手机的授权收入可达3.5美元。诺基亚技术公司总裁詹尼·卢坎德说：“在Nokia，我们早就拥抱Open Innovation Model（开放创新模式：图六）及深明建立行业标准的重要性，使其他公司能够在我们的创新基础上继续进行技术开发，为世界各地的人们创造新产品。通过专利授权及跨界协作，其他企业和行业可以从Nokia的创新中受益，打造一个更加互联共榮的生态。”

（图六） 来源：Henry Chesbrough

时至今日，得益于5G技术的发展，Nokia已经重整旗鼓，再度走进人们的视野。在成功的顶峰，Nokia为世界带来的不仅仅是它的经典铃声。昔日它拥有别人难望项背的霸主地位时，可以轻易辗压对手，在业界留下了重重的烙印。然而它失败时，遗下的凹痕同样教人无法忽视。《左传》有云：“居安思危，思则有备，有备无患。”管理国家如此，企业更是如此。无论企业处于怎样的发展阶段，都应该抱有忧患意识，对未来可能遇到的风险作出预警。商场上的机会稍纵即逝、挑战层出不穷，如果不能及时变革和创新，即便是商业帝国也很有可能在瞬间覆灭。Nokia在手机业务的失利虽然差点毁掉百年根基，但是它通过战略聚焦和业务转型，及时实现第二曲线，创新重生，值得任何企业组识在不同发展階段时借鉴。
 

[ 附注{*}贝尔实验室（Bell Labs）的名称源自发明家贝尔（Alexander Graham Bell,1847~1922）。贝尔以两个有关电话发明的专利创建了贝尔电话公司（Bell Telephone Company）。1881年贝尔电话公司开始控股西方电子公司（Western Electric），使其成为贝尔系统主要的设备生产商。到 1885 年，贝尔电话公司为了开发美国的长途电话业务成立了一家独立的公司：美国电话电报公司（AT&T，亦即朗讯科技的前身）。1899 年，AT&T整合了贝尔电话公司的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。1925 年，为了进一步提升公司的研发实力，AT&T整合了公司的研发力量，成立了贝尔电话实验室（Bell Telephone Laboratories，简称贝尔实验室，其后被诺基亚收购后称为Nokia Bell Labs）。贝尔实验室的许多重大发明对世界经济发展起到了关键性的作用，如 Unix 操作系统使计算机联网成为现实、C 语言是当代最流行的编程语言、蜂窝式移动电话、光纤等都来自贝尔实验室。贝尔实验室的研究曾获九次诺贝尔奖、四项图灵奖等，由此可见其在信息通讯网络和数字化设备系统上享有国际研究级的技术优势，让Nokia在驱动完整业务组合的布局上如虎添翼。]
 
参考资料：
(1) 李思拓（2019）《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》机械工业出版社
(2) Nokia Annual Reports
(3) 查尔斯·汉迪（2019）《第二曲线》机械工业出版社