侯敬喜先生 Mr. Arthur Hou
港大ICB客席讲师，IAOL国际组织与领导力协会执行主席

什么是领导力？这是一个看起来容易但真正定义起来却极其模糊和困难的概念，甚至没有一个无论在学术界还是实践界共同认可的定义。如何对领导力进行分析，可以先从更为具象的问题开始讨论。例如，一个人的领导力高低与他的身高有没有关系？或者更为具体一些，能否成为美国总统与身高有关系吗？再者，美国街头的流浪汉和青年企业家之间的情商与智商差距哪个更大？

根据研究显示，身高与领导力高低呈正相关。而1789年至2016年的美国总统选举发现，身高更高的候选人当选几率接近70%，多数总统身高至少180厘米。即使在全球不同文化中，偏爱较高的领导人几乎是人们共同的特色。美国街头的流浪汉和成功的商业精英在情商上差距并不明显，但智商的差距超过两个标准差。

因此，我们不仅要思考，什么是领导力？如何评估与发展领导力？
 

什么是领导力

对于领导力，一直以来都有两种定义模式。第一种是领导者通过内在的或是天生的品质使他们区别于他人，这种模式被称为特质性领导力。

特质视角表明，某些个体拥有特别的、内在的或天生的特点或品质使他们成为领导者，而正是这些品质让他么与非领导者有所不同。用来辨别领导者的一些个人品质包括独特的身体因素（例如身高）、智力特征（例如认知流畅性）和人格特征（例如外向性）等。其中智力和人格因素是基础指标，智力决定着概念性或战略性思维、认知和应对复杂性能力等，人格因素决定着人际交往和社交能力、韧性等。智力和人格等特质性基础特征在个体发展过程中前后一致且稳定，几乎难以改变。

与特质性领导力相对应的是过程性领导力。过程视角表明领导力是一种现象，存在于领导者与追随者之间的互动背景下，人人都能拥有领导力。作为一个过程，领导力可以在领导者的行为中看到且是可以习得的。过程性领导力认为领导力是领导者、追随者与环境之间相互作用的结果，而非只受领导者特质性因素的影响。

领导力的定义出现在20世纪20年代，这时的定义强调控制和集权，定义的主题都是支配。例如，在1927年的一次领导力会议上，对领导力的定义是能够让被领导者记住领导者的意愿，让被领导者服从、尊重、忠诚以及合作。领导力定义的这一起源也可以称之为伟人理论，将重点放在找出伟人身上的品质上。而后对于领导力的理解一直在特质性和过程性两者间徘徊。一直到20世纪80年代，领导力进入了一个百家争鸣的时代，不仅融合了特质性和过程性理论，而且从聚焦于个体，扩展到聚焦于群体和组织。转型领导力、真诚领导力、适应性领导力、女性领导力、团队领导力等新兴领导力理论的兴起，开启了新领导力时代的大门。而转型领导力更是从古典领导力时期向新领导力时期过渡的标志性理论。接下来以转型领导力为例，阐述如何评估和发展领导力才能成为优秀的领导者。
 

什么是转型领导力

转型领导力是使人发生改变和转变的一个过程，它涉及情感、价值观、道德、标准及长期目标等多个方面。转型领导者被视为变革的推动者，是优秀的榜样，能够制定并阐明一个清晰的组织愿景，对追随者进行授权以达到更高标准，其行为方式使得他人愿意相信他们，并且能够给组织生活赋予意义。

因此转型领导者需要特殊的影响方式，促使追随者超额完成预期目标。转型领导力这一过程包括展示魅力和开启愿景。也就是说转型领导力的第一个表现是如何构建自己的魅力。每个人都有其独特的魅力，但认知到自己的魅力所在，又能恰如其分地展示自己的魅力，是转型领导者首要之重。第二个表现是营造愿景，并让他人愿意认可并为之奋斗。成功的企业家在与投资人和高管候选人交谈过程中，能够在十分钟内吸引到对方，甚至获得投资和入职，其奥秘就是如何展示自己独特的魅力和激发对组织愿景的向往。

如何成为转型领导者以展示魅力和开启愿景？领导者需要训练和具备四个基本行为：

1. 理想化影响力。领导者必须成为追随者的强大榜样；追随者认同领导者并渴望模仿他们。领导者通常有很高的道德标准和行为，能够做正确的事情。他们备受追随者尊重，且深受追随者信任。他们给予追随者愿景和使命感。

2. 鼓舞性激励。领导者向追随者传递高期望，通过激励来鼓舞他们致力于并成为组织共享愿景的一部分。在实践中，领导者运用象征和情感攻势来让群体成员的努力聚焦于实现超出其自身利益的目标。

3. 智力激发。领导者鼓励追随者追求创新创意，并挑战自己的信念和价值观以及领导者和组织的信念和价值观。领导者会在追随者尝试新方法和创造性地解决组织问题时提供支持，并鼓励追随者独立思考和认真解决问题。

4. 个性化关怀。领导者提供支持性氛围，并在这个氛围下认真倾听追随者的个人需求。领导者充当教练和顾问的角色，努力帮助追随者完全实现自我，并使用授权来帮助追随者在个人挑战中成长。

IAOL国际组织与领导力协会在2015年至2017年对超过1000名来自不同中国地产公司管理者转型领导力的研究发现，管理者的转型领导力行为与企业规模、销售额和利润率高度正相关。另外一项研究发现，中国民营企业与全球性500强企业的高级管理者，在转型领导行为上存在较大差距。这显然表明了转型领导力的重要性以及中国企业管理者发展的任重道远。
 

转型领导力的误区

转型领导力符合当今世界的主流价值观，但在转型领导力的理解过程中存在两个误区。一是认为转型领导力是万能药，能够使领导者所向披靡；二是转型领导力仅仅是一件外衣，用来实现控制追随者的工具。

转型领导力并不是万能药，有其特定的使用场景。如果将转型领导力视作一种领导力风格，与其对应的是交易性领导力和放任型领导力。

交易性领导力包含以下两个行为：

1. 权变奖励。这是领导者与追随者之间的一个交换过程，在这个过程中，追随者的工作可以交换特定奖励。领导者利用这种领导力来让追随者同意哪些工作必须要做以及做这些工作的人将获得什么回报。

2. 例外管理。包括矫正性批评、负面反馈和负强化。例外管理有两种形式：主动和被动。主动进行例外管理的领导者会密切关注追随者有无犯错或违反规则，并采取矫正性行动。采用被动例外管理的领导者只在追随者未达到标准或出现问题之后才出手干预。

放任型领导力指领导者采取“甩手不管，放任自流”的态度。这种领导者推卸责任、推迟决策、不提供反馈，且在帮助追随者满足他们的需求上做的努力很少。跟追随者没有交换，也不努力帮助他们成长。虽然放任型领导力历来被认为是不好的，但研究认为放任型领导力并不一定是领导力缺失，也可以是领导者的战略行为选择，认可并尊重追随者的能力，减少追随者的依赖性，提高追随者的自我决策能力、自我能力以及自主权。如果是这样的话，领导者通过授权追随者领导来战略性实施放任型领导力。

因为，成为优秀的领导者不仅需要转型领导力，更为重要的是如何将转型领导力、交易领导力和放任领导力整合使用，基于不同的应用场景选择不同的领导力风格。而应用场景受企业组织要素的影响，企业组织要素可以分成两类，一类是转型性因素，一类是交易性因素。转型性要素包括高级领导团队、战略、文化等，而交易性因素包括架构、流程、人才等。转型性要素的变革可能是由内外部环境力量的作用引起的，且组织成员需要有全新的行为。而交易性要素的变革主要是由人员和群体之间相对短暂的互惠互利引起的。换言之，“你为我这样做，我将为你那样做”。

显然与转型性要素与转型领导力相关，交易性因素与交易性领导力相关。仅仅依靠口头激励而不提供薪酬显然难以留住员工，IAOL国际组织领导力协会对于员工敬业度的研究显示，薪酬水平是影响员工敬业度的最主要指标；反之，仅仅提供匹配员工需求的薪酬水平，并不能形成与创新战略相匹配的组织文化行为。简而言之，文化变革需要转型，而交易形成组织氛围。

转型领导力并不是一件外衣，而是关乎内心。这种视转型领导力为统治工具的做法，称之为伪转型领导力。

伪转型领导者指的是自我着迷、富剥削性、崇尚权力、道德价值观扭曲的领导者。伪转型领导力重点关注领导者自身的利益而非他人的利益。真正的转型领导力是社会化的领导力，关心集体利益。社会化的转型领导者会为了他人而放弃自己的利益。真正的转型领导力与群体道德氛围、决策及道德行动呈正相关。

伪转型领导力是一种只为自己打算的启发式领导力，不愿意鼓励追随者独立思考，很少表现对他人的普遍关怀。伪转型领导者同样表现出很强的鼓舞人心的天赋和魅力，但他们摆布他人、独裁且将追随者引向自己的价值观。这种领导力会威胁到追随者的幸福，因为它忽略了公共利益。

伪转型领导力同样也会取得成功，但这种成功通常蕴含着巨大风险，很可能在转型领导力被识别后组织面临大厦崩塌般的结局。伪转型领导力不仅受领导者的影响，实际上是领导者、追随者和环境相互作用的结果。

伪转型领导者通常也具有独特的魅力，但其更具备崇尚权力和自恋等黑暗人格特征；有两种类型的追随者会造就领导者成为伪转型领导者，一是奉承者，这类追随者通常核心自我评价低、个性成熟度低、以及需要通过尊奉满足其个人需求，二是共谋者，这类追随者同样具有权力野心、因生活经历造就的不价值观、以及与伪转型领导者具有类似马基雅维利主义之类的世界观；造就领导者成为伪转型领导者的环境特征包括不稳定和具有威胁、缺乏体制和制度的制约与平衡、以及类似于民族劣根性的区域文化价值观。

雪崩时没有一片雪花是无辜的，伪转型领导力的形成是以上领导者、追随者和环境相作用的结果。而转型领导力的形成同样是以上三者共同的结果，有效的转型领导力，并于交易型领导力和放任型领导者相结合的做法，是组织创造价值和基业长青的重要手段。

领导力本质上即是一个自我建构的过程，也是一个兼收并蓄共同建构的过程，领导力不仅是领导者、追随者和情境相互作用的结果，更呈现出个人、团队、组织与社会等不同系统层级的动力、关系与功能。只有对不同领导力不同范式的融会贯通才能真正看清领导力的本质，才不会拘泥于观念规则与宗教教条而只看到其表面，或仅仅对即时需求做出缺乏远见的回应。转型领导力不仅因其对领导者、追随者和情境一致性的探索，成为古典领导力时期向新领导力转折的标志，更是成为优秀领导者旅程的起点。