“双创”国策下的中国，创业热潮经久不息。对于已经走过十七年创业历程的唐韶娟而言，这个时代所给予她的不止是机遇，更是不断向前的动力。

从四个创业小伙伴到拥有100余名各领域专家组成的豪华讲师团，从沃尔玛的内训师到培训出30万中国零售业高级人才的商业智库掌门人，伴随着中国零售业近二十年的起起伏伏，唐韶娟也闯过了创业初期的艰难，品尝了企业爆发式发展的喜悦，经受了企业转型期的落寞，也收获了带领企业重回巅峰后的云淡风轻。千帆过尽，唐韶娟更为坚守初心，在二十年持续普及国际先进管理以促进中国商超业发展之后，她希望带着凝结着中国商超人智慧的中国模式扬帆出海，惠及全球同业。

唐韶娟是广东人，大学毕业后做了两年英文老师。1995年，沃尔玛进驻中国，在深圳开了它的首家门店。唐韶娟以其语言优势和良好的综合素质成功应聘为沃尔玛在华的第一批本土干部。服务沃尔玛的五年，唐韶娟从门店管理职位穿梭为沃尔玛兼职内训师，成为中国第一批系统掌握大型超市管理方法论，并熟识商超培训体系搭建和实施的专业人才。

彼时，伴随着家乐福、沃尔玛等大型外企超市纷纷进驻中国，国内企业也开始试水商超领域。超市当时在中国还是全新的零售物种，国内企业对商超外企的优秀管理方法论非常渴求。当时很多同行就找到唐韶娟，希望向她取取经。囿干沃尔玛的规则，唐韶娟无法向同行传道授业，但日益感受到商超咨询及培训市场的广阔。

2001年，中国成功加入WTO，零售业的开放程度进一步提高，各地都在兴建大大小小的超市。唐韶娟和她的一位同事终于坐不住了。他们在众人诧异声中辞去外企经理人职位，又拉上两位创业小伙伴，北上京城创立烽雅精英企业管理顾问有限公司。

2001年的南方，改革已如火如茶，而北京的改革节奏则是平缓求稳。唐韶娟貌似放弃了创业中最核心的因素-天时地利人和，但当时年纪轻轻的她有着自己的看法∶“我们的创业项目属于文化产业。文化产业放在北京，更能占据产业制高点。”而企业后期的发展证明了这个决策的前瞻性。

唐韶娟最初的创业设想是为商超企业提供咨询服务。不知是否是基于成本考量，他们是最早利用互联网开拓业务的创业者。“我们在望京一个小区租了三室两厅，吃、住、办公都在那里。四个人废寝忘食，花了三个月的时间做了一个网站出来。”

超市人.com.cn成功上线，她们很快获得了第一笔订单。新疆克拉玛依市首家大型超市的筹备方聘请唐韶娟的团队为他们提供咨询服务。“标的100万，而且甲方支付能力非常强。我亲自带领十名老师前往实施。”唐韶娟团队的专业能力毋庸置疑，项目如期成功交付。然而成功并没有那么容易。项目后期，甲方团队挖走了唐韶娟的两名老师。随之而来的是经济纷争，直接导致他们半年里没有任何收入，初始团队中有人黯然出走。“没办法，我们只有坚持。坚持就是胜利。”如今回想起来，唐韶娟的语气很平静。

她们痛定思痛，迅速调整了产品线，终于挺了过来。烽雅凭借过硬的产品在高速增长的商超业站稳了脚跟。2002年至2011年，她们以每年30%甚至更高的速度增长，业务半径远至海南、西藏，并早早将触角延伸至海外，公司也因此更名为极具全球化寓意的“IBMG”（international business management group）。“2011年是我们业务的巅峰期。我们的客户几乎覆盖了中国所有的中大型商超企业。中国零售百强里的90强、年营业额从五亿到50亿的区域零售企业、甚至年营业额5亿以下的成长型企业都是我们的客户。”

有人曾说，欧洲的40年一成不变，而中国人的40年几平是天翻地覆。2012年，电商崛起给传统零售业带来巨大冲击，也波及到IBMG。面对现实，唐韶娟主动拥抱互联网+，她们主动和阿里巴巴达成合作协议，也尝试给企业提供O2O解决方案。“现在反思，我们的转型尝试不够深入，有点蜻蜓点水。”唐韶娟和她的客户们面对呼啸而来的电商，初开始也找不准节奏。IBMG首次出现业务下滑，团队再次出现松动。

相比于之前的危机，这次的危机带来的不确定性更大，因为老师突然不清楚行业将何去何从。唐韶娟依旧坚持，她开始分析电商和传统商超的差异，决定回归商超的本质——产品和服务。2015年，在企业历险的年份，她开始了以技术深挖商超价值的创新。2016年，马云提出了新零售发展理念。“我们比他还早一年布局。”唐韶娟笑着说。

随着线上线下机制的融合，2017年，商超行业回暖，IBMG两年前的播种也开始发芽。她们重回巅峰。唐韶娟在最得意时，没有尝试多元化发展，在最沉寂时，也未放弃初衷。“有人的地方就有交易，有交易就有零售，这是一个长青的行业，中国市场大而多变，让我们很兴奋。我们希望不断去探寻，并将成果分享给我们的客户。”源于这份笃信和热爱，唐韶娟放弃了条件优厚的收购意愿和优质公司的高薪邀约，执着地深植于商超行业，发展自己的专业。“企业发展到一定阶段，保持独立性非常重要。被收购了，我们就无法客观去开展研究工作。”唐韶娟强调。

中国市场和商业环境变换之快是举世皆知的。对于新创公司来说，船小好掉头。但很多企业功成名就以后，多少会有些固步自封。有时候，企业发展的优势就在稍许的迟疑间流逝。商超行业在中国的发展可谓曲折蜿蜒，唐韶娟身处其中，也曾出奇制胜，也曾迟疑，但更多的是积极主动拥抱变化，走出自己的发展格局。

当创业的第一个项目触礁之后，企业经历了一个彷徨期，唐韶娟很快就从挫折中总结出经验。她火速将公司的核心业务，从原来的咨询转为培训。“培训带来流水，有不间断的进账才能支撑公司生存和发展。”这一调整让公司起死回生。

随着业务的推进，唐韶娟进一步优化了公司的商业模式。即通过培训获客。“很多公司和我们的培训合作都是延续好几年的。我们就会在长期合作的公司中挑选出优质客户，为之提供咨询服务。”确实，以培训带咨询，这种细水长流的获客方式增强了客户的粘性，也降低了经营风险。深圳天虹、北京京客隆、石家庄北国等知名公司都是通过这种方式成为IBMG的长期优质客户，IBMG为他们提供培训及管理咨询等一站式服务。

2016年，随着新零售的风口到来，稳健的唐韶娟又在原有的商业模式上增加了投资一块。她们只投有潜力的合作客户。“我们很多成长型客户非常有潜力，我们会对它们进行投资。”唐韶娟只投自己熟悉的领域。从某种意义上来说，这也是一种新客关模式“养成系”。

2012年以后，电商的发展势头锐不可当，传统零售业遭受极大的冲击。面对电商的崛起，唐韶娟开始静心思索电商碾压传统零售的原因。“这个冲击不能怪电商，是传统零售自己的基本功没有做好。传统零售业的盈利模式以通道费为主营利润，或者当二房东以场地租赁费为主要收入，忽视了对商品，对客户的研究。而电商恰因为无法实际接触到客户，做的是无感营销，反而更重视客户的研究，聚焦商品、服务和客户，进行精准营销。”正是看到电商应用数据技术进行精准营销的优势，唐韶娟在2015年就开始和技术公司合作，意图通过技术手段让传统零售回归到行业的本质-服务和商品。“目前，我们可以通过人脸识别技术、机器人配送、线上线下会员管理等方式，为客户提供全方位的解决方案。”

作为浸润零售业十几年的资深人士，唐韶娟对行业本质的理解可谓透彻，她的守正应变策略也非常有效。2016年，马云提出新零售理念，与唐韶娟的理念不谋而合。现实中，更多公司体悟到线下线上相融的重要性，纷纷启动线下线上齐头并进的发展策略。2017年，线下零售业全面回暖，用唐韶娟的话就是“老店升级，新店开业”。如今，无论是老店升级还是新店开业，都不再是简单的装修，而是意味着环境、商品与供应链、营销、服务和技术的五大升级。“针对这五大类升级，我们都可以为客户提供服务。”唐韶娟先发制人的新零售布局获得市场肯定，IBMG的发展线再次大幅上扬。

在唐韶娟看来，无论是新零售、智慧零售，还是无界零售，都是借助技术来促进行业的进步，并且都是围绕零售的两大核心-—商品和服务来开展。“归根结底还是人，我们越来越倡导做有温度的零售企业。”唐韶娟坚信零售业未来的发展趋势更注重人性化，让人与物的链接更温暖。

可以说，中国零售业十余年间起伏逶迤的发展训练出了唐韶娟极好的市场感。她的应变之道既基干如她对行业/本质的精准把握，也源自干她对行业大势的清醒洞察。早在2007年，唐韶娟就受中国商务部下属中国商业联合会所托，作为中国零售专家，远扑中基斯，参与其国内首家大型超市的援建工作。后期，他们又陆续为北朝鲜、蒙古等国家提供商超业咨询服务。

在企业不断走出去的过程中，唐韶娟得出一个结论∶中国商超发展的历史势必会在这些新兴发展中国家得以重演。“我们在整个亚洲地区，乃至非洲地区都会有很多发展机会。”她信心满满。随着企业名称被更名为更有国际范的“IBMG”，唐韶娟开始向海外输出商超管理的中国模式。

即使离开沃尔玛多年，唐韶娟谈起这个品牌依旧充满感激和钦佩之情。她言语之中都是对沃尔玛品牌价值的肯定。在沃尔玛，唐韶娟作为首批13名管理培训生接受了美国讲师团一对一培训长达一年之久，这份专业和严谨对她后来的职业生涯产生了深刻影响，让她意识到产品和团队才是企业核心竞争力。

创业之初，她负责产品研发。三年里，她罗列出商超业所有的核心岗位，按照职位胜任力，逐一梳理出每个职位的培训大纲，再联合一线授课老师一起研发课程，完善课程。通过三年的不断摸索，他们仅面向商超领域就开设了192门课程，为企业的发展垒实了基础。

优质的课程体系是培训企业的核心竞争力，初始的课程开发固然重要，课件不断更新升级更为重要。唐韶娟为确保课件不断推陈出新，建立了-套完善的开放式的体系。从内部管理机制来说，她们确定了课件评审机制。新创课件要进入产品阶段必须接受专家评审团的审核。其次，她们要求老师们每年都必须提交创新课件或者研发报告，并将这点纳入老师职称评定体系。“我自己每个月至少讲两天的课，每年至少做—个项目。”公司体制适用所有人，唐韶娟也不例外。

另外，在组织架构上，唐韶娟在培训、咨询两大业务模块之外，还建立了十个研究中心，针对品类管理、营运体系、零售营销等多个领域开展研究。身为IBMG总裁的唐韶娟还亲自主理品类管理研究中心的工作，可见IBMG对研究中心之重视。这些研究中心紧盯零售企业最一线最新的发展趋势，形成独立的有前瞻性的行业分析报告。“作为行业智库机构，我们需要不断输入，才会有更好的输出。”唐韶娟阐述道。

唐韶娟的课程优化体系还是开放的。虽然，IBMG课程最早得益于顶级外企的先进管理方法论，但唐韶娟却尤其注重吸纳本土商超人的管理创新和智慧。“外企的管理方法论有它的成功之处，但中国式的管理和创新在本土市场上更有优势。”她如此评价两者。唐韶娟一直强调IBMG的课程是真正能为客户带来价值的，所以她们无论是培训还是咨询都讲求实战性。要让方法论能用，唯有不断向一线学习。“我们和客户的互动是双向的。我们既向他们输出，也不断学习他们的优秀实战经验。”开放的，良性的循环机制让IBMG的产品与时俱进，与时代同步，与客户需求同步。

“三尺讲台有神灵”，这是唐韶娟的另一个口头禅。在她眼中，老师在课堂上的一个小口误，都可能带来很严重的后果。所以，师资团队的管理和培育也是她的重心所在。

唐韶娟在师资团队的带领上也是走过弯路的。中国各行业有一个普遍现象，就是龙头企业被一圈小的同业包围，而且这些同业的创始人往往是从龙头企业出走的。这些小同业虽然不会给龙头企业带来大麻烦，干扰却是无所不在。唐韶娟曾经也不堪其扰，但这也促使她开始思考教师团队的激励制度。“我们按高校模式管理老师，从初级讲师到首席讲师。优秀老师还会被升级为合伙人。”合伙人制度极大优化了教师激励机制，避免优质师资的出走和反制。

物质激励固然重要，但并不是员工培育的重点。唐韶娟认为企业要吸引并留住人，就要让员工时刻参与企业发展的历程，并从中收获成就感和荣誉感。“我曾用几平一年的时间来说服一个优秀人才的加入。一年里，我邀请她来旁听我们的课程，参与和客户的互动，她一直不置可否。当我快要放弃时，她主动要求加入我们。”正是从双方互动中，这位老师不断从IBMG的客户和内部团队处获得积极信息，让她切实感受到职业的价值和发展前景，并最终决定加入。

“推动企业发展的不是钱，而是人才的获得、团队的建设以及商业模式和产品的打磨。我们就是围绕这几点来发展的。”唐韶娟总结自己的企业发展观。

“到六十岁，我希望能将管理交给合伙人，自己专心去做研究。”唐韶娟自喻喜欢研究多过管理。她确实迷恋研究工作，也信奉终身学习。正因为这份和港大ICB相契的气质，在关注了SMRM课程三年后，因怀孕而延迟求学计划的她终于夙愿得偿，得以在港大ICB系统升级她的知识储备。“零售业是长青的行业，我希望不断去研究它，并将研究成果分享给我们的客户。”