香港大学中国商业学院
郝永刚博士：数字化时代企业的十大关系 | 深度观点
返回2021年7月30日 | 人力资本
数字化时代来临的标志是数字技术（大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链、5G等）广泛运用于现代商业和社会之中，对整个人类社会生活产生了历史意义的影响。
数字化技术的广泛应用对人类社会最为本质的改变可以从“时间和空间”两个维度来看。
从空间的视角来看，数字化技术能够将万物无障碍地连接在一起，实现万物互联，万物互通，从而改变了每一个个体和物体的存在方式。在互联互通的世界中，个体获得了多重物理关系和社会关系，产生了多重的身份，激发出了多重的属性，建构出了更加丰富的意义世界。从整体上来看，由于世界范围内更加普遍的联系，人类的集体智能大幅度提升；由于联系的多重性和普遍性，促使了世界日益增长的复杂性。
从“时间”的视角来看，由于CPU的高度处理能力和光速级的无线传播能力，人们能够进行即时的连接，产生快速的交互行为，因而也大幅度加速了人的工作和生活节奏，同时也带来了极大的生活便利。由于数字化时代来的太快，还处于工业时代（等分时间观）乃至农耕时代（恒常时间观）生活方式的人感受到了前所未有的挑战，从而在世界观和价值观（时空观、生活观、伦理观、自我观等）面临着颠覆性的转换压力。
处于数字化时代的企业，在时空压缩的大的历史背景下，更是时代之潮的焦点。企业是一种以盈利为目的的社会组织。它不仅具有一切组织所具有的共同属性：整体性、目的性、结构性、功能性、动态性，还具有自组织性和发展性的特点。换言之，企业是一种追求持续盈利、持续增长、持续发展的自组织系统。因此，我们分析企业在数字化时代的关系性时需要立足于企业如何才能在这样的时代中获得“持续发展”这一基点之上。
通过近些年来的学术理论研究和管理咨询实践，本文梳理了数字化时代下企业面临的十大关系。这十大关系，是所有的企业面临的关键关系。这些关系处理的好，企业才能够持续发展；处理不好，持续发展将不可避免地面临危机。
表：数字化时代企业的十大关系
第一大关系：企业与环境的关系
前面已经提到，企业的环境在数字化时代最大特点是复杂性（空间）和快速性（时间）。
由于万物互联互通且万物中“每一物”的影响力增强，影响环境的因素繁多且难以预测，环境中影响企业发展的因素也日益增多，且彼此缠结，工业时代发展起来的线性因果思维、确定性思维难以应对日趋复杂的环境。从心理学的视角来看，处理简单问题（确定的因果关系）需要的智商水平不需要很高，但处理复杂问题（多重、多变的因果关系）对智商的要求就很高。如果我们将企业看作是一个人，那么数字化时代对企业的整体智商要求不是量变式的“提升”而是质变式的“升级或升维”。作为企业的领导者，需要思考一个关键问题：我如何提升企业的整体智商水平才能应对复杂的外部环境。
数字化时代环境的变化呈现加速度的趋势，因此当前所有的企业（无论是新兴互联网企业，还是传统企业）都面临着一个主题：变革（“变革”听起来有些“吓人”，但其实翻译成英文也很平常——Change 改变）。我们看到腾讯、阿里、华为等这些互联网高科技公司，似乎已经是属于引领行业变革的企业，但仍然不间断地自我革新，从五年一变、三年一变到一年一变、半年一变。一些数字化转型步伐缓慢的企业往往刚刚学到了一些新概念，这些概念就又被更新的概念所替代。新的概念源于新的实践，如果传统企业在数字化时代还没有意识到要全面、全员“拥抱变化”（从认知到行为），就会在下一轮的产业竞争中一步慢，步步慢。
第二大关系：企业与客户（顾客、用户）的关系
数字化时代企业与客户（顾客、用户）的关系：不变的客户中心，多变的客户价值。
尽管数字化时代的企业面临着日趋复杂和加速变化的外部环境，但有一点是不变的，那就是：为客户创造价值。这一点是由现代企业的本质属性决定的，而数字化时代的企业在为客户创造价值方面需要更深刻的信念和更长远的视角。可以这样说，数字化时代的企业要想长期生存和发展，就必须长期的、始终如一的坚持客户价值中心。
但是，数字化时代的客户又是多变的。由于社会普遍地进入了后物质主义时代，人的主体性（集中体现在其独立、自主、平等、个性化、权力意识等方面）日益强大。作为人的其中一个社会角色-客户也日益体现出其强大的主体性。他们的知识丰富、信息广博，在消费行为中体现出了更多的主动性和参与性，他们的需求日趋多样性和独特性，更注重体验性和丰富性，且具有易变性和“不忠诚性”的特点。对于企业而言，实时地与客户互动，以最快的速度精准地理解把握客户多变的需求，并做出快速的响应和创造性的满足，这种能力已经成为了决定企业生存与发展的根本能力。
第三大关系：企业与企业之间的关系
数字化时代企业与企业之间的关系：在数字化平台上的开放边界、协同共生。
企业作为一种社会性组织从诞生之日起就面临着一个基本的生存环境：竞争。在商业世界中，一家企业拥有的资源永远是有限的，且需要和其它拥有资源的企业同台较量。企业必须在竞争中胜出，方能生存下去。但是在数字化时代，企业的面临的竞争格局更在进行根本性的变化。今天，竞争对手不再仅仅是同行业的竞争对手，跨界竞争往往具有根本上改变游戏规则的特点（在金融、出行、零售、医疗、教育等几乎所有行业中都是如此），从而使竞争格局呈现多维的态势。
企业也越来越发现，要想长期满足客户多变的需求，如果不接入数字化平台，通过数字化赋能，并与其它产业链、价值链上的其它企业协同，根本上难以应对客户的即时需求。因此，越来越多的企业加入到数字化的共生生态平台，在数字化平台的“端对端”服务中找到自己新的身份和定位。在数字化时代，我们看到了企业的两大走向：走向搭建共生平台的企业和在共生平台中成为生态组成部分的企业。
共生平台必然要求企业共享信息，开放边界。客户的边界在那里，企业的边界就在哪里。“协同”成为了数字化时代就的新主题。这种协同，不仅仅局限在企业内部的协同（尽管在数字化时代显得更加重要），而是在企业与企业之间的协同。可以这么说，能够在行业生态平台中具备更好协同能力的企业才有可能在新一轮的竞争中继续存在。
第四大关系：领导与企业之间的关系
领导与企业的关系：面向未来、洞察变化、重塑系统、变革文化。
这里说的领导首先是企业的掌舵者，也包括核心的高层领导团队。面对复杂多变、难以预测的数字化时代，领导者需要具备的第一素质就是：面向未来，洞察变化。世界虽然复杂多变，充满不确定性，但是领导者要带领企业生存与发展这一点是高度确定的。在短期内，领导者必须保证现有的运行系统正常运行，以保证产出和增长，但是同时必须要有“长期主义”的视角，即考虑在模糊的未来中洞见趋势，从长计议，以十年、二十年的时间周期来看自己所经营的企业和所在的行业的变化，并在这种洞见中提早布局，找寻新的增长点，延长生命周期。这既需要领导者有广阔的视野和格局，又有见微知著的感知力和敏锐的直觉。
在新的战略方向逐步清晰后，领导者的一大任务就是重塑组织系统。我们可以将组织系统理解为支撑组织在新环境下的新功能系统。从系统的视角来看，重塑组织本质上是通过重构系统的要素和结构，以满足新的功能需要。新的要素包括新型的人才、新的技术、新的硬件等，新的结构集中体现在新的组织架构形态。目前，在世界范围内开始逐渐流行的新型组织架构（如扁平化组织、倒金字塔组织、三叶草组织、海星式组织、混序组织、阿米巴组织、合弄制组织）的共同特点是更多地将权力下放到对客户需求最为敏感的一线，以强化企业的敏捷性。在数字化时代，以小前端、大平台为典型特征的组织，能够将一线的灵活性和中后台的数字化赋能性相结合，是大型企业组织结构重构和流程再造的方向。
组织系统重塑只是提供了数字化时代转型成功的可能性，如果不能对组织文化做出相应的变革，使全体员工在思维和行为上产生实质性的转变，再合理的组织结构也无法支撑转型成功，而这一领域往往是企业数字化转型最难的部分。这是因为人的行为具有强大的惯性，人的思维改变需要一个更长的周期。许多领导者由于不了解人的行为及思维转变的规律，致使转型之路步履维艰。
第五大关系：企业与目的目标之间的关系
那么，数字化的企业应该塑造出一种什么样的组织文化呢？当前许多企业的领导者对此仍然处于模糊的认知状态。这里我们需要从企业与目标的关系说起。实际上，企业塑造企业文化根本上是为了企业的目的目标服务。在数字化时代，这一本质依然不会改变，反而更显突出。
总体而言，企业与目的目标的关系可以概括为：使命中心、愿景导向、战略驱动、创造创新、敏捷应变、加速行动、复盘迭代。
面临复杂多变的外部经营环境，组织要想不被冲垮或解构，首先需要保证的是自己的“核心稳定性”或“中心的自我”。比较感性的表达是“初心”，理性的表达是“自组织吸引子”，西方人称之为“Purpose（目的）”，包括使命与愿景。
使命是一家企业对自己在世界上存在的合法性声明，即企业的存在能为世界带来什么美好的东西。由于企业的根本属性，“为客户创造什么价值”和“为员工带来什么益处”就是企业的使命宣言必须回答的问题。当然，更有情怀的企业还会将其它一些相关利益者（如社区、自然环境、共生伙伴等）纳入使命宣言之中。使命也是企业成为一家“美好企业”的自我认同，真正胸怀使命的员工在工作与生命中能够获得了一种不凡的品质。
愿景是企业以未来为视野，对企业的理想进行具体化和具象化的表达，好的愿景能给人以希望、梦想和信心。要实现未来的愿景，必须要有现实的战略驱动。在数字化时代，由于外部环境的高度不确定性，战略往往相较工业时代更加灵活，具有更强的敏捷应变性。敏捷不仅仅意味着行动的快速，还需要在信息共享和协作协同方面进行机制的设计和文化的培育。
在数字化时代核心的战略是“创新战略”，即企业未来需要以什么样的创新产品与创新服务为客户创造价值。创新听起来十分美好，但在实践中却具有很大的风险性，因此创新的容错机制和容错文化、快速试错和反思迭代的文化就显得尤为关键。
从目的目标出发，也就基本能够勾勒出企业在数字化时代的基本组织文化特征：使命中心、愿景导向、战略驱动、创新文化与容错文化、快速行动文化、信息共享文化、协作协同的文化、反思迭代的学习文化。
第六大关系：企业与员工之间的关系
企业与员工的关系：相互选择的契约关系、随时感应的心理契约。
人是企业组织系统中最能动的要素。在数字化时代，由于人的主体性增强，作为人的一个关键角色——员工也具有与工业化时代显著不同的特点。突出表现在其知识型、主动性、自觉性、追求个性化与独特性、易变性等特点。数字化时代的员工，尤其是90、95、00后的员工更注重自由的选择、亲身的体验和内在的感受，他们的身份感更加自主，越来越难以将自己长期固化到一个组织中，对特定的组织产生忠诚度，离职、跳槽成为常态，为企业吸引和留住人才带来前所未有的挑战。
在数字化时代，员工力求与企业形成一种具有更强交易性的契约性关系之中。合则留，不合则去。但是，单纯的经济利益只是这种契约关系的基础，越来越多的员工更为看重企业带来的其它不太显而易见的利益，如：自己的梦想能否在此实现、工作中的体验感如何、是否能在此得到学习和成长、是否能够发挥出自己的潜能等等。这些隐藏在员工内心深处的需求和期望如果不能被满足，员工极有可能以非常“合理且正确”的理由离开。
尤其是那些具有自身独特能力和潜力的员工，更有底气更换自己所在的企业，他们往往会自觉不自觉地对自己在市场中的价值进行评估，走向更能认可其价值或潜在价值的组织。这些员工往往又是企业最想留住的人才，因此能否提早设计出能够满足这些心理契约中的独特价值需求，并在工作中时时感应和响应，是数字化时代企业人才管理中最为核心的课题。
第七大关系：领导者与员工之间的关系
领导者与员工的关系：双赢、安全、挑战、授权、赋能、成就、增强集体领导力。
领导者与员工的关系需要从三个方面来看，首先是领导者能够通过与员工的关系为目标的实现（高绩效）带来什么，第二是能为员工带来什么，第三是能为（使目标长期达成的）团队能力带来什么。这三个方面彼此相互作用，互为因果。
由于员工与企业更加契约化的关系，领导者与员工的结合点首先是目标的实现。在数字化时代，领导者与员工之间的关系更为脆弱，但是如果目标的实现能够带来领导者与员工的双赢，那么双方都会具有实现目标的动力。因此，员工能否与领导者在目标实现实现双赢是领导者首要的考虑点。
根据心理学的研究，一个人在心理安全且具有挑战性目标的环境中更容易发挥专长，达成目标。我们可以在人们为什么爱玩网络游戏中充分体会到这一点，玩游戏首先是一种安全状态（即不会对错误进行严厉惩罚），但是要想玩出成绩、玩成高手则充满挑战。在工作中，领导者能否兼顾安全感营造和挑战性目标设定，激发员工潜能，实现目标是对领导力的主导要求。如果员工缺乏安全感，视工作为苦役，说明领导者可能“太严肃”了。但仅有安全感，没有挑战性，员工也易产生怠倦。积极心理学中对“心流”的研究成果对这一点进行了充分的说明。
在数字化时代，由于更多的权力分布在一线或基层，因此如何通过授权机制允许他们发挥作用，如何通过赋能提升其能力，如何通过支持其取得成就增强其自信心（自我效能感），是领导者必须拥有的核心领导力。习惯于工业化时代的命令、指挥、控制、说教的领导方式亟待升级到数字化时代授权、赋能、支持成就的新领导方式。
如前所述，数字化时代考验的是一个企业的集体智能和聚合动力，因此领导者的一个最重要的功能不是将自己打造成无所不能的英雄，而是让团队中所有的人成为英雄，发展集体领导力。集体领导力是一个团队或组织的平均领导力水平，集中体现在平均智商水平（如战略思维、概念思维、批判性思维等）、平均情商水平（影响力水平、冲突管理水平、自我激励和激励他人的水平等）、平均逆商水平（乐观水平、复原力水平等）。如果企业中只有几个核心的领导者领导力水平高，其他人的领导力水平明显差一个或两个级别，这家企业的持续发展能力可想而知。发展集体领导力不仅仅是需要对员工进行领导力培训，对领导者来说需要有意识地在工作中采用教练赋能式的领导方式。
第八大关系：领导者与自我之间的关系
领导者与自我的关系：坚守使命、胸怀愿景、拥抱变化、包容多元、超越自我中心。
如前所述，领导者带领企业在复杂世界生存与发展，需要时时回到“哲学三问”，即“我是谁”、“我从哪里来”、“我到哪里去”。“我是谁”即不忘自己的初心和使命，总是要想想我的企业究竟能为人类社会带来什么。“我从哪里来”即不忘自己的根本，我究竟用什么核心优势能为客户创造价值。“我到哪里去”即理想或梦想，我希望带领公司创造什么样的未来。有了这个定力，才能在拥抱变化的过程中不会迷失自己，在纷繁的世界中找到自己独特的道路。
大自然的活力与生机在于其多元性，包容多元就是能够看到自己也仅仅是多元中的一员，这样的思维方式自然能够使自己获得谦逊的品质。企业虽然能够为世界创造价值，但也不能太高估自己的权力，要看到人类的存续与文明的发展离不开政治家、人文学者、科学家等每一领域人才的集体贡献，也离不开所有平凡的人的共同努力。
多元性带来创造性，这一点已经被众多生物学家、管理学家所印证，但是做到这一点却很难，原因是每一个人生来就具有一种自我中心的倾向，这是生物存活的本能所决定的。忽视别人乃至贬低别人的独特性或个性往往是人们断寻求自己的独特性或个性的自然倾向。证明自己比别人更强大、更聪明给许多人的一生带来了巨大的动力，但也在一定程度上带来了难以突破的阻碍。企业中的领导者往往都在某一方面的能力或特长有比较优势，但如何超越“自以为是”的设限，在数字化时代的管理中犹显重要。海尔的张瑞敏不断地提醒自己和他的干部要“自以为非”，任正非将华为的四大成功要素之一概括为“自我批判”，就是在时时提醒自己的有限性。承认自己的有限性、接纳自己的有限性，才能自觉地在企业中创造一种开放的、包容多元的、尊重的、授权的能量场域，使更多员工的潜力释放，动力激活，从而提升集体智商和聚合动力，使企业获得充沛的活力。
超越自我中心不仅意味着超越自己的思维中心，还意味着超越自己的利益中心。在数字化时代，知识型人才辈出，民间处处有高手。他们中许多人已经不满足于打工赚钱，还有着自己奋斗理想。因此，资本家雇佣劳动力的时代已经淡去，权力分享、利润分享、股权分享等已是大势所趋。这一点，华为又走在了时代的前列，任正非曾说：我最大的本事就是分钱。一言道出了时代的趋势，知本家、资本家、企业家都是价值的共同创造者，也都有权力在价值分配上获得更公平的对待。我们看到这些年在股权机制设计方面产生了大量的咨询公司，也是数字化时代应运而生的必然产物。
第九大关系：员工之间的关系
员工之间的关系：平等、目的、目标、坦诚、责任、协作。
在工业化时代，由于科层式的组织架构限制，员工之间不可避免地存在一种“政治关系”。“谁会被提拔”、“谁更受器重”是许多员工内心挥之不去的执念。金字塔的结构使一个人的职业发展空间受限，在这种结构下，办公室政治往往成为了能量内耗最大的来源，“中年危机”成为了那个时代的常见心理疾患。
在数字化时代，由于组织日益扁平化和去中心化，员工与员工的关系具有更强的平等性和流动性。所谓“缘聚缘散”，分分合合成为常态，这种趋势也使员工之间的关系更加聚焦。聚在一起，就是要通过合作取得胜利，赢得自己一个人无法达成的结果。既然要达到目标，创造结果，就要一起直面问题、坦诚相见，单刀直入，解决问题。同时，每个人都需要有团队协作精神，相互信任彼此负责。如果目标未实现，结果未达成，就会流动到其它团队，形成新的事业共同体。一个人在不同团队得到智商、情商、逆商的历练后，就会逐渐成为一名成熟且有战斗力的团队成员。
许多数字化转型中的企业，也纷纷倡导内部取消各类“总”的称谓，代之以“员”。许多企业的领导带头称自己为管理员、链接员或其它有趣的称谓，意在打破员工之间等级性的关系模式，从而让员工的注意力更加聚焦在取得成就，而非保住职位上。
第十大关系：员工与自我之间的关系
员工与自我的关系：自由、自主、自律、责任、自我赋能、终生学习。
在数字化时代，自由自主、授权赋能成为时代主题，但这并不意味着自由自主一定能够自动自发，授权赋能一定能自我负责。我们常常感叹新世代（90、95、00后）的巨大潜力，但也需要清醒的意识到：并非所有的新世代员工都能在新一轮的数字化浪潮中胜出。
事实上，我们看到的是：同样是95后，有的员工才华横溢又奋斗不息，有的员工无所依凭却过早“躺平”。数字化时代的企业在用人方面越来越有“精兵强将，宁缺毋滥”的趋势。那些能够在自由中自律、在授权中勇担负责的员工才能在新一轮的竞争中的胜出。
数字化时代并非鲜花满地，资源的稀缺是人类生存的永恒命题，是商业社会的基本定律。时代永远属于奋斗者（远离舒适区）和学习者（跨界学习与终生学习）。对许多企业和人来说，这是一个最好的时代；对另一些人来说，却是最坏的时代。
英国当代历史哲学家汤因比穷其一生发现了人类文明的一条永恒的规律：文明在挑战与迎战中诞生和繁荣，这一规律对于当前的企业和个体仍然普遍适用。拥抱数字化时代意味着抓住时代的机遇，迎接时代的挑战。企业要授权赋能，员工要自我赋能，这是我目前看到数字化时代的另一个主旋律。
（本文仅代表作者个人观点，插图来源于网络）