VUCA时代之下，“变革”——已经日益成为了当今企业发展的新常态。然而，知易行难，如何不断提升组织的敏捷度？怎样充分调动员工的积极性？又该如何塑造企业持续迭代创新的基因？新的时代对新的领导力提出了更高标准的要求。

鉴于此，4月16日，香港大学SPACE中国商业学院诚邀港大ICB客席讲师、普华永道中国人才和组织管理及企业转型管理咨询主管合伙人、拥有超过20年丰富全球咨询经验的于晨先生，围绕变革时代下的领导力问题，深入研判领导力背后所存在的挑战与误区，为企业高管们拨开迷雾、带领团队持续前进，提供全新的思路与建议。

领导力培养：越来越成为企业共识

基于普华永道最新开展的第24届全球CEO调研统计结果，于老师首先为大家深入解读了亚太区CEO以及全球CEO对于企业未来发展投资的关注重点。

他谈到，就未来三年的投资重点问题，亚太区CEO和全球CEO的关注点高度一致，都重点聚焦于数字化转型、降本提效、领导力和人才发展、自然增长战略、网络安全与数字隐私保护等内容。而前三者归根结底，其实都是和“人”息息相关的问题。

更有意思的是，当进一步聚焦领导力和人才发展，面对可能对企业竞争力产生最直接影响的投资问题，亚太区CEO和全球CEO关注点却出现了一定差异。尽管技术革新和自动化、员工技能培训和新技术的适应性、员工敬业度和多渠道沟通、工作文化好环境提升等内容得到了所有CEO的一致认同，但亚太区的CEO们显然还更加关注未来领导的培养，并且这一重要性已经上升到了第三位。

这也就意味着，亚太市场作为全球经济发展的引擎，大家已经普遍感受到了高管团队培养的重要性和紧迫性，亟需培养好的领导，形成新的领导力。

领导力挑战：人、技术、中国速度

那么，在如今这个时代，为何企业对领导力的需求已经变得如此迫切？于老师指出，关键便在于人、技术、中国速度，已经对领导力形成了全面挑战。

从人的方面来讲，在全球企业面临的这一轮时代变革之中，核心人才所扮演的角色已经发生了质的变化。不同于五到十年以前，企业往往通过流程和系统的优化来推动变革，传统人才基本依附于流程，整体边际效益逐步递减。如今的企业转型强烈需要组织充满活力，这就使得其核心人才和绩优员工对组织的价值显著高于中等绩效的员工；人力表现的分布也不再是“钟形”曲线，而呈现出极富创造性和能够解决棘手问题的顶尖人才表现领先的分布特点；企业也更加偏向于向关键人才和绩优员工倾斜资源，并给予显著高于中等绩效员工的激励方案。

从技术层面来讲，在今天，技术挑战的难点已经不在于技术本身，而在于我们对技术的认知水平和共识。虽然高管们都倾向于认可机器人、人工智能、大数据分析等对于改变组织模式、提升运营效率、缩小技能差异、帮助员工持续学习等方面的重要意义，但就技术本身，每个人的理解却千差万别，且言行不一。可以说，在未来，不断提升企业高管对于科技的认知和共识，对于企业数字化转型的成功尤为重要。

而在中国速度方面，由于中国仅仅用了三四十年的时间便走过了西方国家上百年的发展历程，这也就使得“际代差异”在中国企业管理中具有超高影响力。70后与75后、80后与85后、90后与95后往往都不是一代人，需求差异天壤之别，企业管理也随之变得更加复杂。不同于传统就业人群关注工作岗位、安全、薪酬福利、提升特定技能，今天越来越多的年轻人开始强调所做事业必须有“价值”，推崇为“目的”而工作，倡导灵活调整，随时准备好面对变革，强调个人成功和机遇，努力实现自身潜力的最大化。

所以，当面对时代飞速变迁、一切已经大不相同，于老师建议大家，当变革成为了企业发展的新常态，我们就要主动塑造变革领导力，引导企业随时具备“变革紧迫感”，培养持续变化和不断创新的基因；当个体工作的激励因素转变，我们就要积极增强愿景领导力，创造并沟通愿景与使命、提升员工工作的目标感和动力；而当组织从封闭走向开放、劳动力呈现多元化特征，包容不同思维模式、善用其长处组合形成企业综合竞争力的多元化战略亦是十分重要的领导力内容。

领导力外在：组织是否敏捷？

对于领导力的外在表现，于老师认为关键在于“组织的敏捷性”。但他也提醒大家，“组织敏捷性”并不是就意味着要去追求小组织的“特种部队”。事实上，集聚了大量社会和经济资源的“集团军”企业，只要领导得当，也完全有可能发挥出“特种部队”的效果。

一个组织是否敏捷，并不取决于它到底有多少层级，而在于当客户需求在公司内部组织之间流转运作的时候，各级响应是不是扁平化的。换句话说，清晰流畅的信息流，才是组织敏捷性的关键所在。

在敏捷性的实现路径方面，不同类型的企业之间各有不同，总体而言，于老师将健康的组织类型划分为弹性型组织、高效集权型组织、及时反应型组织三种。

其中，弹性型组织，多见于竞争激烈、客户导向很高的小企业和服务型行业。通过客户互动单元机制以及灵活的中后台职能平台支持双向推动，促使业务单元始终保持敏捷性，但也需要防范陷入“全员敏捷”的组织误区。

高效集权型组织国际上多见于强风险管控行业，国内则多见于民营企业。这一组织形态虽然能够通过强有力的高层战略决策机制，驱动业务发展，但也往往受困于战略核心未必能够明晰、层级复杂降低信息传递速度和决策效率、培养下一代领导团队等一系列发展问题。

及时反应型组织则在创意、创业型企业中较为多见，它们擅长渲染创造力和强烈的使命感，但往往因为缺乏明确问责机制和规范流程，难以形成持久的竞争优势。

而卓越领导力的表现就在于有效地规划和设计企业的组织敏捷度。在组织层面，针对不同的业务特点，优先选取并形成业务中台以及职能中台的核心能力，进而增强客户导向能力；在文化层面，妥善建立高级干部管理机制，实现人才梯队建设和规范化运作，并加强企业文化建设，通过核心价值观影响员工行为，提升企业整体形象。
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领导力内在：信任体系是否完善？
于老师谈到，领导力的内在实质是构建起一套完善的“信任体系”。针对不同层级的人员，企业要有意识地去打造不同的信任角色，在不同类型人才协同发展的同时着重聚焦顶层核心管理人员及核心人才的信任体系构建，这样才能真正有助于实现企业的长远发展目标和使命愿景。

对于80%的普通非核心基层员工而言，他们的主要目的是为了生存和取得专业上的成功，故此，企业应当重点关注其专业技能，着眼于公司规则的落实和业务水平的提升，给予其专业信任即可。

对于18%的非顶层核心的中高管人员，由于他们是紧密团结在核心管理层周围，负责承上启下、支撑业务发展的骨干角色，所以企业有必要通过合适的岗位、合适的资源、合适的授权，来给予他们充分的结构信任，促使其着眼于公司长远发展，带领组织发生改变。

而对于2%的顶层核心管理人员，由于他们往往负责战略发展、大型业务决策，对企业发展起到决定性的作用，故此，除了结构信任之外，企业还需要注意打造个人信任，凝聚核心顶层管理人员的理想信念，共同实现企业愿景。

而在能力塑造方面，对于80%的人才，企业要打通积极内部数据，借助技术，助力业务高效运转。对于18%的人才，企业要加强变革领导力的打造，让他们时刻保持战斗力满格的变革准备度，彼此协同作战。对于2%的人才，企业则要让他们充分发挥出解决方案构建能力（Solution Architect），通过对资源调配能力的打造，持续驱动组织变革，实现长远发展。

（本文仅代表作者个人观点）