作者简介

 

马陈杰 博士 Dr. Henry Ma

香港大学中国商业学院助理院长

香港大学公共行政学博士

英国剑桥大学工商管理硕士

专注"政·产·学·研"协作创新研究

曾任职于国际科创企业GE、3M等

 

双创时代使命

 

2023年是双创非常关键之年，这是香港大学112年来首次全国双创大赛，期待更多创新创业者共同推动科研成果转化，知识服务社会。创新正当其时，圆梦适得其势。知识经济时代，信息革命浪潮席卷，企业面临的挑战不仅來自双循环的市场竞争，更是全球创新能力与数字化实力的较量。领导者要让企业在急速变幻的商业环境中通过政产学硏跨界合作來实现持续增长与高效協同，从“创新创业”(双创)维度实现突破，全面提升管理格局。香港大学中国商业学院(港大ICB)以“创新如何管理，管理如何创新”为主线，洞察前沿管理趋势，融合国际領先理论与本土实践真知，通过企业案例、设计思维工作坊、高端学术分享等互动学习模式，在实战中锤炼学员创新思维深度与广度，全面提升管理者的创新力、领导力和思维力。

 

在国际社会充满不确定性的环境下, 双创是各国经济成长动力的泉源。英国作家狄更斯（Charles Dickens）曾说: “这是最好的时代，这是最坏的时代”（It’s the best of times. It’s the worst of times.）。事实上, 在2015年全国两会上，总理提出要把“大众创业、万众创新”打造成推动中国经济继续前行的「双引擎」，特别是鼓励科技人员和大学生创业。在两会过后，创新创业(双创)在中国大陆的热度更加高涨。在双创时代使命的驱动下, 笔者通过自己近年的观察和体验, 同时结合三位创新投资专家及创业者张磊(Hillhouse Capital高瓴资本创始人及CEO)、沈南鹏 (Sequoia Capital红杉中国创办人、携程旅行网和如家酒店创始人) 和陆奇 (YC中国创始人、前微软全球执行副总裁及前百度总裁)” 的洞见，写下此文与大家分享, 希望“让创新不再困难；让创业不再孤单”。

 

双创价值反思

 

长远格局

 

对于企业而言，长期主义是一种格局，拒绝狭隘的零和游戏，在不断创造价值的历程中，重塑企业的动态护城河。从事任何事业，只要着眼于长远，躬耕于价值，就一定能够经受时间的考验。真正的双创投资，只有一条标准，那就是是否在创造真正的价值，这个价值是否有益于社会的整体繁荣。“用科技创新提高效率”这个长期趋势一定是不可逆的，是一个“质变引起量变”的过程。例如在全球疫情下Zoom创造了一个“用科技提高效率”的典型场景。“产品导向和用户导向要交替进行”的管理理念。我们推崇伟大格局观者，就是因为他们往往能洞察趋势、深谙本质、拥抱变化、富有同理心；这些都是价值创造的最重要来源。选择与伟大格局观者同行，就是持有共同的战略愿景，在深谙行业规律的基础上，运用最先进的科技手段、最高效的运营方式，打造动态护城河，持续不断地为社会创造价值。

 

芝加哥大学教授阿玛尔‧毕海德（Amar Bhide）在其所著的《新企业的起源与演进》(The Origin and Evolution of New Business)一书中指出，经济学家把企业家在经济思想史中表现出来的能力划分为四类：对不确定性的承担、对创新的洞察、超强的执行力与极致的协调能力。

 

这与我们对创业者、具有伟大格局观企业家的定义不谋而合：第一，拥有长期主义理念，能够在不确定性中谋求长远；第二，拥有对行业的深刻洞察力，在持续创新中寻找关键趋势；第三，拥有专注的执行力，运用匠心把事情做到极致；第四。拥有超强的同理心，能协调更多资源，使想法成为现实。

 

人与组织

 

一个人的知识、能力和价值观，是深藏于内心并真正属于自己的“三把火”。

 

创业者和投资家的冒险精神是推动科技创新、激发经济动力的主要源泉。创投的目标是盈利还是实现某种社会理想，其间的平衡必须把握。“知足不辱，知止不殆”，在短期与长期、风险与收益、有所为与有所不为之间，我们修炼自身的内核，坚持做正确的事情。“守正用奇”是从老子的《道德经》中总结出来的表述;老子说“以正治国，以奇用兵”，即以清静的正道来治理国家，以奇思的谋略来用兵。勇于创新，出奇制胜。选择的核心是让人与事相匹配，合适的人在合适的事业上，一定能够取得非凡的、指数级的成功。对于投资人来说，看人就是在做最大的风控，这比财务上的风控更加重要，只要把人选对了，风险自然就小了。

 

关于组织，要看能否从强大的文化与价值观中孕育出优秀的治理结构、科学的决策机制与管理流程等系统能力，能否让产品更优质、服务更人性，能否把个人能力升华为组织能力，把部门能力转化为集团能力。长期的使命感和共同的价值观，是激活人才的反应条件，就好比光合作用，它营造了一个积极向上、敢拚想赢的能量场，从而让团队成员之间不断地产生化学反应，释放层出不穷的能量。在奋斗的过程中，难以预料前路如何，选择与谁同行，比要去的远方更重要。在科技创新和新商业革命的浪潮中，人的因素不应被遗忘，企业家精神不应被忽视。CEO至少要有两项核心能力；第一，保持自由思考；第二，真正理解并实践价值管理; 同时应该扮演最先感知外界变化、最有动力引领企业的角色。

 

工作带来的最大的幸福感应该是和靠谱的人做有意思的事，把同事当成事业合伙人。“靠谱的人才”必须是自驱型的人；时间敏感的人；有同理心的人并拥抱终身学习。多年前风靡全球的一本书“Working with Emotional Intelligence” (作者哈佛大学心理学家Dr Daniel Goldman)提到EQ的五大要素：

 

[1] 自我认知 (Self-Awareness);

[2] 自我调节 (Self-Regulation);

[3] 自我激励 ( Motivation);

[4] 同理心 (Empathy); 和

[5] 社交技巧 (Social Skills)。

 

以上要素都值得我们反思，以成就更好的自己。一个卓越的创业组织最好的状态就是年轻的状态，依靠内生的组织力，满是憧憬，以始为终；每一位企业家都应该是价值投资的天然实践者。未来的构建需要无尽的想象力和踏实的执行力，这两种力量汇聚在一起就是创新，而创新的核心正是人才与组织。

 

 

创新模式

 

迈克尔‧波特（Michael Porter）在《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）里提出国家竞争力的四阶段论：

 

一是生产要素导向阶段（依靠资源、廉价劳动力）；

二是投资导向阶段（依靠政府主导的投资）；

三是创新导向阶段（依靠科技创新）；

四是财富导向阶段（依靠金融资本运作）。

 

在中国，由于产业和区域发展的多样性，这些阶段同时上演。创新1.0时代本质上是商业模式的创新，是利用互联网技术做“连接(Connection)”。创新2.0时代的关键是“整合(Integration)”，而不再是简单地复制他人经验、简单叠加各种技术和应用场景。

 

来自基础科技、基础科学的创新将以全领域、深结合的方式改变各行各业，推动制造业的全面升级。未来的创新是将真正的黑科技、硬科技与传统产业融合起来，实现长远价值创造和共同发展。科技不是科技企业的专利，传统制造业加上科技，将从产业端改造整个商业系统，适应不断进化的商业环境。从商业物种的创新，到产业的快速迭代，从早期投资、成长期投资到并购投资，从海外模式的中国实践到中国模式的海外拓展，价值投资正在经历更多发展和变化。这其中的核心没有变，就是是否为产业发展和社会进步创造长期价值，是否在坚持长期主义，是否在做时间的朋友。并购投资的出发点并不是追求投资规模或者单纯的投资收益，更关键的，是在原有商业模式创新进入阶段性瓶颈的情况下，判断科技赋能能否成为驱动产业升级的新价值所在，能否通过科技创新对现有商业模式进行精细化打磨，通过引入新的资源改善被并购公司的长远状况。

 

 

社会价值

 

一个商业机会，不应只看它过去的收入、利润，也不能简单看它今天或明天的收入、利润，这些字面数字很重要，但并不代表全部。真正值得关注的核心是，它解决了什么问题，有没有给社会、消费者、用户提升效率、创造价值。只要是为社会创造价值的企业，它的收入、利润早晚会兑现，社会最终会给予它长远的奖励。如果说价值投资的出发点是发现价值(Value Discovery)的话，其落脚点应该是创造价值(Value Creation)。价值投资不是投资者之间的零和竞争，而是共同把蛋糕做大的正和协同。坚持寻找动态护城河，把企业家持续创新、持续创造价值的能力作为企业长期可持续发展的核心动力。

 

品牌是最快发挥效用的护城河，品牌形象及其代表的产品质量、企业文化等要素成为影响人们购买决策的关键。创新者的窘境在于管理者犯了固步自封的错误，市场的变化导致其原有的护城河失去价值。世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地创造长期价值。“管理哲学之父”查尔斯‧汉迪（Charles Handy）曾提出第二曲线理论，也就是企业应该在第一曲线（主营业务）增长平缓前，找到第二曲线代替第一曲线担当增长引擎。对于一家企业来说，如果能够在变化的时代浪潮和市场环境中不断地创新，具备从一条曲线跳到另一条曲线的能力，我们就可以认为它具备了不断深挖护城河的能力。真正伟大的公司敢于打破自身的垄断地位，从内部打破边界，构建一个资源开放、互利共赢的生态系统。在所有的价值维度中，不仅存在金融资本（股东利益），还存在人力资本（劳动者利益）、社会资本（社会公众利益）和自然资本（自然生态资源）等多种角度的考量。最好的创投资本配置，应该是坚持长期主义，为有利于社会普遍利益的创新承担风险，以实现社会福祉的整体进步。因此一份卓越的商业计划专案必须经济价值和社会价值并重。

 

双创关键要素

全球知名投资公司红杉中国创办人沈南鹏2021年9月12日在HI COOL全球创业者峰会上一场会议中指出，当前创新创业有回归原创和硬核的科技创新的趋势，这对创投机构带来更高的标准和要求。红杉中国目前的投资组合有超过80％是放在AI和高端制造等硬科技项目。与五年前、十年前的创业环境相比，目前创业主题正在发生巨大的变化，一个科技主导的创业新时代已经到来。

 

近年来，资本对模式创新的热烈追捧，已被更为冷静和专业的「硬科技」、「原创科技」替代。创投行业也从粗放发展进入了以专业能力取胜的精耕期。沈南鹏指出，与以往模式创新为主的行动互联网时代不同的是，依靠技术驱动的创业企业，往往面临更长的发展周期，也需要更多长期资本去支持这些公司在某一个领域里深耕，需要投资机构有耐心、有恒心、有信心，与创业者长期共同成长。红杉将自身定位为「创业者背后的创业者(The Entrepreneurs Behind the Entrepreneurs)」，一直坚持「投早、投小、投科技」，同时秉承「半公益」的态度去支持天使轮、种子轮等早期企业的发展。所谓「半公益」，就是真正支持具有原创和颠覆性技术的企业长线发展，不被眼前的杂音干扰。沈南鹏指出了双创的5大要素并举例， 红杉资本于2016年在香港发起一个专注于硬科技投资的早期基金「Hong Kong X」，开始尝试「半公益」投资；该项目已培育出超过30家有鲜明科技特色的创业公司(Technology Startups)。

 

第一要素：良好的土壤和生态环境：首先，创新或者创新企业的成长，必须有一个非常良好的土壤和生态环境。土壤是重要的，是双创的基石；还有一个生态环境，要有各种灌溉的条件(如政产学研协作平台等)。不管是在中国、硅谷、以色列，或世界上任何一个不断有创新企业的地方，它们都有一个共同核心——以市场经济为主导。比如讲，我们看到今天的互联网行业在中国成长得非常迅速，其中有非常重要的一个因素是市场经济起到了一个根本性的配置资源的作用。当然国家的政策引领与开放创新(Open Innovation)系统亦相当关键。

 

第二要素：充份竞争的机制：在全球知识经中进行创新创业,只有在充份的竞争当中，优秀的产品和服务才能脱颖而出，成为在这个行业里面的领先企业。同时知识产权(Intellectual Property or IP)对企业和国家的双创也日趋重要。中国现时在所谓科技的应用方面多一点,而这方面的知识产权保护也正在进步中。但是在基础科研方面，中国企业还相对比较薄弱；华为、比亚迪、阿里、字节跳动等是比较好的例子。因此在知识产权方面的战略思维、规划和实践，是一个创新企业在充份竞争的市场环境中最核心的动态护城河及资产价值的体现。

 

第三要素：完善的法制环境：行业当中的竞争不可避免，也会出现摩擦。当出现公司和公司之间的纷争的时候，只有一个完善的法律环境才能让企业更加健康地发展。近年来在双创领域(特别是在互联网行业里面)有很多纷争报道，说这个公司跟那个公司打官司了，包括了许多知识产权(专利、版权、商标等) 纠纷，这并不影响行业的发展。三十年以前，如果看到这样的报道，大家可能会很焦虑。但事实上创新企业发展当中，有这种公司和公司之间的竞争状况其实很正常。重要的是有一个完善的法律环境。另外就是监管政策，当然大家都认为说宽松的监管政策应该比较好。其实宽松的监管政策并不适用于所有行业，比如金融行业关系到民生，便不能采用所谓特别宽松的监管环境。因此一个稳定的、一致性的法治监管环境对双创发展尤为重要。

 

第四要素：创业者的努力：创新，需要创业者的努力。创业者在这个创新过程当中必须有很多付出。相信今天中国的很多企业家已经不仅仅在为财富而努力地耕耘, 这一点笔者深深认同。媒体在大部分的情况下，在为企业家、为创业者喝彩，这个很重要。这种的成就感对企业家有更大的动力去推动创新。

 

第五要素：证券化：曾经有人在开玩笑说乔布斯Steve Jobs值多少钱，Mark Zuckerberg (META/Facebook创始人)值多少钱，Elon Musk (特斯拉创始人)值多少钱。这个值多少钱，还是蛮重要的。中国三十年以前没有证券化，一个公司一年赚二十个亿，那它的价值多少呢？今天我们有了推动双创的资本市场，虽然这个资本市场发展还不是那么的完善，然而资本市场给了大家特别是双创投资一个市场的定价机制,对创业者是一个很重要的鼓励和支持，这个跟成就感同样的重要。

 

双创专案要点

 

追求卓越 (In Search of Excellence)：笔者在几家Global 500跨国企业工作中参与过不少专案商业计划书(Business Plan or BP) 的策划与執行，也担任大学和孵化器创新创业比賽(包括港大ICB创新谷：跨学系创新创业平台)及研究生畢业专案的评委，看到很多优秀并充满创意的专案商业计划书；因此希望通过此文简单地总结并与大家分享一份完整的专案BP [见图1]如何兼备规模格局及专注落地的十大要点；在学术上追求从优秀到卓越(Excellent) 的严谨性，在商业上实踐从创意(Creativity) 到创新(Innovation) 的可行性；使专案更全面有效地展现经济价值(Economic Value) 的同時也能产生社会效益(Social Impact)。

 

(图1)

 

[1] 创新亮点 (Innovation Spot)：陆奇 (YC中国创始人、前微软全球执行副总裁及前百度总裁)在评核及挑选具投资专案项目時, 非常注重BP能否从趋势分析Trend Analysis (特别是对趋势变化的转折点Change of Trend的解析)来预判创新第二曲线的机遇及通过IDEO Design Thinking创新思维框架(见图2)找到创新亮点(Innovation Spot or Innovation Sweet Spot)。他建议以同理心(Empathy)去进行用户洞察及堅信好的创新点子必須是市场痛点(夠痛)，核心竞争力(夠强)和价值规模(夠大)交集之处。德魯克(Peter Drucker)也认为创新者必须通过技术评估和市场评估后专注地立足于自己的长处的目标市场(Target Market) 或利基市场(Niche Market)。因此, 专案BP要特别注意市场痛点与核心竞争力是否緊密地对接。

 

(图2)

 

[2] 整体市场规模 (Total Addressable Market)：关于市场评估, 任正非指出开拓新市场一定要抓住主要痛点以及痛点的相关方面(如没有被满足的需要Unmet Need及潜在需求Latent Need)，无论对所在国的TAM (Total Addressable Market整体市场规模：以货帀估算)或全球格局大TAM一定要有清晰的了解。事实上, 创新市场的规模评估(包括了商机定义, 基本数据及假设推算) [见图3] 并不容易在初期精確完成，然而这却是非常关键的一环；因为TAM可以引领战略方向的判断, 同時为下一步进行市场细分(Market Segmentation)从而选出目标市场(Target Segment or Focus Segment)提供重要的基础。[见图4]

 

(图3)

 

(图4)

 

[3]市场细分 (Segmentation)：市场細分(Segmentation) 是把整个市场规模(Total Addressable Market or TAM) 通过不同区分维度(如不同需要的区别、地区、行业、应用、性别、收入水平等)划分为若干細分市场(例如TAM = Segment A + Segment B + Segment C + Segment D + Segment E)，以便更深入了解潜在客户的不同需求并为下一步进行市场标的(Targeting)做好准备，从而更精准地选出要聚焦投入的目标市场(Selecting a Focus Segment or a Niche Market利基市场)。[见图3-6]

 

(图5)

 

[4] 市场标的 (Targeting)：德魯克认为创新的焦点是市场，不是产品；企业的创新必須永遠以市场為标的焦点, 特别是细分后通过市场标的(Targeting)框架[见图6-7]选出的目标市场。按企业的核心竞争力(Firm’s Competitive Strength) 和市场吸引力(Market Attractiveness)作出战略性选择从而选出目标市场(例如Segment A雖不是最大，但企业在Segment A当中最具竞争力及最被Segment A细分市场所吸引)。目标市场选出后便可以按此被聚焦的细分市场中进行市场定位(Positioning), 包括产品定义及服务设计等。

 

(图6)

 

(图7)

 

[5] 市场定位 (Positioning)：市场定位(Positioning)是在目标市场选出后通过Marketing Mix (4P+P) [见图8] 进行产品及服务设计(Product)、推广策略(Promotion) 、渠道安排(Place) 及定价(Price)。相对于B2C市场以广告作宣传, B2B市场的品牌建设更依赖业务代表的专业度(Professionalism)；因此笔者在此多加了一个P (即People)。从整个专案BP的顶层设计 [见图1] 而言, 现在这个階段就可开始准备在下一步导入产品或服务的价值主张(Value Proposition)及作全方位的竞争战略定位分析(SWOT)。

 

(图8)

 

[6] 价值主张 (Value Proposition)：笔者在3M公司接受在职培训時, 公司简单地指出价值主张(Value Proposition) 有3个核心观念：(1) 价值主张的对象是客户；(2) 价值主张应强调客户的好处(Customer Benefit, not Product Advantage而非产品优势或功能) [见图9] ；(3) 相对竞品, 除了满足客户基本需求，也要带来兴奋点或惊喜(WoW Factors)。例如乔布斯(Steve Jobs) 只用了两句精要的话就分别说出I-Pod及I-Phone的价值主张：“I-Pod à It is a thousand songs in your pocket”. “I-Phone à It is a revolutionary mobile phone allowing users to make calls by simply pointing at a name or number.”

 

(图9)

 

[7] 战略分析 (SWOT)：SWOT分析 [见图10] 是一个協助思考全方位(内部和外部)战略定位和方向的好框架，但要做到出色并不容易。笔者有4点建议如下：(1) 强项(Strengths) 不要超过四项，而且必须按序排列；(2) 弱项(Weaknesses) 不要多过强项；(3) 机会(Opportunities) 有時侯也可包含挑战，有危也可能有机；(4) 威胁(Threats) 通常要包含风险评估(如供应链风险)。

 

(图10)

 

[8] 商业模式及執行规划 (Business Model & Execution Plan)：商业模式(Business Model) 在学术上为多数人公认的定义是：“ 实现客户价值最大化，能使企业运行的内外要素整合起来，形成高效率并有独特核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务达至持续赢利目标的业务设计方案。”『开放创新(Open Innovation)』的作者Henry Chesbrough教授指出商业模式应具备7大基本要素(如图11) 。

 

(图11)

 

基于从SWOT分析导出专案BP的战略方向及制定商业模式的关键要素后，下一步就可以SMART Goal框架 [见图12] 決定出具体的執行目标、行动计划(如1-3年规划)和资源评估(包括融资金额及用途、財务预算、人力资源分配及其他资源规划等)。SMART代表Specific(有具体行动), Measurable(可测量进度)，Achievable (可达合理预期结果)，Realistic (符合客观條件的可行性)及Timely (有具体进度的時间表)。

 

(图12)

 

[9] 团队与文化 (Team & Culture)：德魯克指出创新是经济与社会活动双重作用的结果；一个优秀的创新项目不单要展现经济价值，同時也能产生社会效益。因此专案团队(Team)及此团队打造出来的组织文化(Culture) [见图13]非常重要，通过专案团队共同拥抱的使命(Mission)、愿景(Vision) 和价值观(Values) 将促使专案项目更富有生命力。

 

(图13)

 

[10] 专业的展示(Professional Presentation)：一个卓越的专案BP的展示，除了要有非常棒的內容外，一份专业的PPT文档至关要緊；特别是文档的严谨性(所有引用资料必须清楚标示来源, 每页都要有页码)。另外，在台上作路演或PPT(Presentation)演讲時的专业度更是关键所在；每页PPT之间必须保持高度的逻辑关联性(Logic)，同時要总结出整个专案BP的商业洞见(Insight)及影响力的效果(Impact)。台上5分钟；台下10年功 (Practice ! Practice! Practice!)，加油！

 

 

邱吉尔：『悲观者从机遇中看到困难，乐观者则从困难中看到机遇。』

 

参考资料：

1.沈南鹏 (2021)《创新成功的要素是什麽》中国企业家论坛

2.沈南鹏 (2021)《红杉沈南鹏：逾八成投资聚焦硬科技》台湾工商时报

3.张磊 (2020)《价值》浙江教育出版社

4.马陈杰 (2020)《创新谷系列: 2020创新专案BP(从优秀到卓越)》港大ICB创新管理系

5.萨提亚·纳德拉(Satya Nadella) (2018)《刷新》中信出版集团

6.王京生, 陶一桃 (2017)《双创: 何以深圳强?》海天出版社

7.习近平(2014)《习近平谈治国理政》外文出版社

8.Daniel Goleman (1998)《Working with Emotional Intelligence》BANTAM BOOKS