童继龙先生

6月17日晚，港大ICB 深圳教学中心之“聆听、感悟“系列分享活动，邀请到童继龙先生为大家进行分享。童继龙先生是香港大学SPACE中国商业学院（以下简称港大ICB）「信息战略与企业转型」（ISBT1班）研究生文凭课程毕业，现任深圳市明源软件股份有限公司董事、副总经理，专注于企业战略转型与运营、组织与IT规划领域的研究。自2010年加入明源以来，分别主导并推进了一系列战略级转型项目，实现了企业的战略与组织转型，支撑起了企业跨越式的发展。

本次分享的主题是：“传统企业向互联网转型-向死而生”。童先生以自己所在公司转型历程为案例，为大家分享在互联网大潮到来之时，他们的所思所想，从而让大家明白公司为什么转型以及如何转型。

一、转型背景

童先生所在公司是地产生态链企业的互联网+服务领导厂商，主要服务客户为地产商，目前已经经营20年。公司曾主营ERP，地产仍是其核心业务，但公司经营能力一圈一圈不断扩大，业绩和规模也伴随着能力圈的扩大而不断壮大。在2013年前，公司一直处在管理软件的行业内。公司业绩连续七、八年，年增长率都保持在30%，税后利润率保持在20%以上。中国地产公司前100强的公司里，三分之二为童先生所在公司的客户，这对一家公司来说，活得相当滋润。童先生说，在2016年的今天也许你觉得大数据转型很简单，但当时2013年、2014年间，谈转型时大家都非常困惑。那时候不知道要怎样转，转到哪里去，为什么要转？这个世界，外部环境真的会变得那么可怕吗？当时的困惑就和你对一个活蹦乱跳的人说他明天必须要上手术台时，他感到的困惑是一样的。

二、为何转型？

1、从时代角度看为什么转型

互联网时代的产品体验与传统的产品体验有很大不同。过去不用考虑用户的体验如何，可能你跟老板的关系好，就能得到这单生意，而互联网时代，你要更关注用户的体验。

过去是基于PC时代的技术，而现在是云计算的社交化平台，你该怎么办呢？ 2013、2014年间，云计算趋势已非常明确，基于移动互联网的开发模型也非常快。之前PC时代的平台需要花费2-3年的时间自主开发，但在云计算时代，所有的技术底层都是共享的、开源的。

做ERP是项目型的收入，但并不是最优，而转型后做持续服务的好处是，你可以有稳定的现金流。

2、从客户角度看为什么转型

从房价疯涨的现象来看，很多人认为地产公司非常赚钱。童先生说，在港大ICB的ISBT课上，（现在称为【数字化战略与企业转型】DSBT课程），其中有一门课是关于财务分析，主要教授从财务数据上看问题。你会发现，这些地产公司其税后利润率基本上不超过10%，资产负债率也很高，很容易资不抵债。特别是在二三线城市，很多小公司已经倒闭。既然只做地产业务不容易盈利，那公司就自然而然地面临着转型：做全产业链，做上下游整合，从园林到施工到建筑，从只赚盖房子的钱到赚整个价值链的钱；或者做“房地产+”如“房地产+智能设备”、“房地产+工业4.0”、“房地产+产业（旅游、养老、健康）”、“房地产+互联网”；还有的做跨界，比如做文化、做教育。我们的客户在转型，我们当然也要转。

有的时候企业转型不是基于自己的意愿，而是行业逼迫不得不转型。转型亦是转机。但公司为什么在经营得比较好的时候转型呢？童先生引用了其公司董事长的一句话：“当你的身体还比较好的时候上手术台，你还有机会再走下来。当你身体真不行的时候，再上去，你可能就下不来了。”

三、转型方向

既然转型，接下来的问题是要转到哪里去？童先生的公司结合客户端、产品端、自身发展，最终决定与BAT合作，做客户上下游产业链的空白区域，并采用合伙人机制。在这里，童先生跟大家分享了一个经验：战略需要经过不断假设和验证，不能一次成型。童先生的公司经历多次调整，花费了3年的时间来回答这个假设是否正确。

不管怎样，从一个传统软件供应商转型做新业务，这个思考过程现在回想起来感觉很顺利，但本质上并不那么容易。有些一开始讨论确定的部分，至今仍未盈利，而有些成立时间较短的部分，反倒可以赚钱。这就意味着：最初的构想不代表一定成功，而是在尝试的过程中，积极发现新的点，找到更好的方向，从而发现新的业务形式，即从转机中发现生机。童先生鼓励正处在转型的企业要敢于改变，打破常规，破茧而出，方得生机。

四、如何转型

产品和解决方案是结果，大家看得见，但更重要的是，在转型期，公司从上到下内部是怎样思考、怎样行动的。

企业转型和炒股有点儿像。刚开始提出转型时，公司从上到下都比较兴奋。真正开始干的时候，如果步子迈得比较小，员工对此不满意，所以需要调整方案，需要将步子迈得大一些。即使如此，干传统业务的员工仍然会不满意，而干新业务的员工也有不满意。为什么呢？因为转型相当于创业，员工的收入有可能下降，此时，士气像股票一样跌到底谷，造成团队流失。即便是公司的核心管理团队，也都互相怀疑，甚至争吵。这些都没关系，只要争吵过后冷静下来，思考一下，如果认为公司还在正确的道路上，就咬紧牙关继续尝试。

在谷底徘徊很长一段时间后，要在黑暗中摸索如何将一个传统公司转型成一个新型的公司，而且要经得住诱惑，不要为了短期利益而改变了转型的初衷。大概一年多的时间，童先生所在公司有些团队转型成功，初步看到了曙光，树立了一个典型，而后其它几个业务继续跟进，慢慢转型成现在的样子。

童先生认为在港大ICB接受教育之后，其中一个好处是可以更系统化地思考了。其实在做转型时，童先生认为转型是有模型的。大家有时候认为转型只要改变产品就行，但企业的转型是要有企业转型的战略。转型是方向，转型完紧跟着要做两件事：商业模式的创新和运营模式的创新。商业模式变化后，公司的运营模式也要随之变化，二者需要反复磨合。另外，在公司内要全员树立转型文化，因为文化核心价值观非常重要。

一家企业想要持续的成功，就要不断地创新。而转型不只是一个人思维的转型，而是整个公司全员的思维转型。一个公司成功的关键是“战略X执行力”。除此之外，还要让员工知道公司转型能给他们带来哪些好处。公司要设立新的员工激励模型，简化岗位分工，并且解决内部流程的问题。公司要实现扁平化管理，即领导放权。这些都是为了让大家朝着共同的目标——“以用户满意为目标的结果导向”而协作起来。

另外，怎样检验一个企业转型是否成功呢？不要以领导的评价为准则，而是要“以用户评价为结果的绩效导向”，用外部视角看内部。这种思维一定要扭转过来。

此次童先生的分享内容非常丰富，来自不同背景、不同行业的听众都能在其中领略到自己想要的知识。现场有很多听众就自己关注的问题跟童先生进行了交流和互动，甚至在分享之后，还和童先生不断探讨，迟迟不愿离去。

童先生对港大ICB有着深厚的感情。他常常出差，有时还要进行员工培训，时间非常宝贵，然而在学院邀请他回校做分享时，童先生丝毫没有犹豫，分享当天还特意穿上了港大ICB的T恤。他自己也表示，周五晚上还能遇到那么多爱智求真的小伙伴，真心点赞。也祝学院后面的分享越做越好。

最后，大家以合照的方式见证了此次思想碰撞的盛宴，希望两年后再相聚于此，共同分享童先生新的企业转型历程！