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本篇文章是应香港大学SPACE中国商业学院邀约，八月于北京的一场分享内容。以下文长多图，慎入。

每个人都有自己的待办事项 (to-do list)。我们知道等一下要做的事情、等一下开会的主题、等一下跟谁讨论事情、晚上跟谁吃饭，但是我们却没有办法将每一件即将发生的事情，跟人的每一个互动都是记得清清楚楚。例如，虽然我知道主题，认识参与会议的每一个人，但在会议当中，我没有办法掌握那些人他们要怎么说这事情；又例如，安排跟谁吃晚餐，也设定餐桌上要分享的主题，但却没有办法掌握对方在这个主题下要说的话到底是什么。

原因很简单：因为至少有 50% 是不在我们掌控当中。

VUCA 的时代，

从 ME 到 WE 才能成事

应该没有人否定：我们今天生活在一个易变的/多变的 (Volatile)、不确定的 (Uncertain)、复杂的(Complex)、混沌的/模糊的 (Ambiguous) 环境当中。无论是在日常的生活，或者是在工作的场景，都是如此。

我们必须在极度不确定的状况底下，凭着有限且不一定可靠的信息做出判断和决策。既使做了决定，一旦市场上有什么风吹草动，这决定马上又让人觉得不太靠谱。另外有些人觉得他手边的信息够多，对决定信心满满，但是问到他怎么处理手边这么多的数据，他却说不出个所以然来，像掷骰子一样决定。

没有人是完全的，没有人是超人，每一个人都有自己的限制，所以我们知道必须要集结众人之力、善用众人之智来执行任务，我们必须要从 ”ME” 转换到”WE”，从个人转换到团队，透过团队的力量来达到目的。

俗话说的好：

“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”

这句话一点也没错，尤其在现今 VUCA 的社会环境中，没有人能够像诸葛亮一般洞察天机又上知天文下知地理，但我们能至少能够集结众人之力 — 即使我们是三个臭皮匠。当我们聚在一起的时候，我们也可以拥有等同于诸葛亮的智慧。

这不是我的空口说白话，在近期 2015、2016 年的研究里面，

纽约时报说：“ 

团队现已成为组织内最基本的单位。
teams are now the fundamental unit of organization.

哈佛商业评论也说：“ 

20年来，员工的协作比例已从 50% 提升至 80%。
employee collaboration time was way up in the last two decades—from 50 percent to as much as 80 percent.

还有 RACONTEUR 的调研结果表示： 

大部分的高管认可更多的协作带来更多的利润。
a majority of executives say more collaboration leads to greater profits.

最聪明的人聚在一起，不表示就会有最好的结果

我们應該都能理解從个人转换到团队所带来的好处，但是，如果我们 “把三个臭皮匠，顶个诸葛亮” 这一句俚语再往下继续延伸：

三个诸葛亮，那会怎么样？

如果只能用 5 个字接龙，那么，我会说：

“三个诸葛亮，实在不咋样。”

这个经验或许我们都有：在会议室里面，每一个人看起来都非常的聪明，就当每个人都是诸葛亮吧，但是当我们讨论某一些事情时，所得到的成果却似乎不是那么地好、不是那么的有创意。为什么会这么样呢？足球江湖上人称「黄金右脚」的峰哥老早就告诉我们答案。

时间回推到 2001 年，当拥有大力金刚腿的阿星把师兄弟找回来组成少年足球队的时候，锋哥就这么说了：

“球不是这么踢的！”

还记得这句话的场景吗？当锋哥带着球队到一个空旷的地方练习时，球踢着踢着，拥有高超球技的大力金刚腿阿星觉得没什么意思，就自己独自去踢球。他练习踢球的方法，就是在大老远的一面墙上画个靶心当作球门，他自己则在距离非常远的地方踢球，一球一球不断来回地用力的踢着，球球正中靶心。因为每一球都扎实地击中靶心，连水杯里的水都震动了起来。师兄弟们也都兴奋异常，纷纷说：

“球场上就靠他了！”

但，也就是在此时，锋哥远远望着阿星，说了这一句：球不是这么踢的！

头脑风暴并不等于创意协作

把这个场景搬回到企业内部，或许我们可以这么说：很多公司都知道要团队合作，但他们却不知道要如何做。用一句话来说，那就是： 

很多公司并不知道如何促进创意协作。
Many companies don’t know how to foster creative collaboration.

这时，有些人要站起来抗议了。他说：「我们公司经常有头脑风暴，我们当然知道要如何的创意协作，你这么说实在太不公平了。」但是你知道头脑风暴是怎么被发展出来的吗？知道其实有许多研究尚无法证实头脑风暴的成效吗？这不是此次的重点，或许将来我再以专文论述，或找专门研究头脑风暴的朋友来说明吧。

以即兴为基底

达尔文曾说： 

在漫长的历史中，那些最懂得协作与即兴的物种，最能占上优势。
In the long history of humankind (and animal kind, too), those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed.

这里我们看到两个非常重要的关键词，一个是协作、一个是即兴。

如果对这一句没有感觉，或你还不知道协作和即兴所带来的影响，看一看《体验经济》作者说的这一句： 

工作就是剧场，每项业务都是一个舞台。企业里每个人都是演员，都是为了要提供给客户那些印象深刻且影响深远的体验，这些体验带来独特的价值。

在这里看到的关键词是剧场、舞台、演员、客户、体验、及价值。

《即兴力》作者则再精简一点讲： 

工作就是一场盛大的即兴表演。
Business is one big act of improvisation

想一想，我们对每一天的工作和生活都有自己的计划，但我们也知道所面对的事情不一定能按照计划走。工作和生活就像在剧场一样，我们都站在这个剧场的舞台上，我们都是演员，工作中的同事、部属和领导，生活中的家人和朋友，都是和我们演对手戏的即兴伙伴。所有人都在一场盛大的即兴表演里头。

即兴不是什么，是什么

那么，即兴到底是什么呢？

在说明即兴是什么之前，先说说它不是什么。 

即兴不是随性。即兴是一种锻炼出来的能力，而且熟能生巧。
即兴不是搞笑。即兴是一种创造性破坏，用来解放僵化的制度与组织思维，打破长久以来你对自我的设限。

首先，即兴不是要你毫无准备，随随便便就上台；即兴也不是要你去搞笑，让所有人笑岔了气 — 虽然它可以，也经常让人大笑 — 但这不是目的。

我经常在即兴的课程里面听过一些同学分享，说他从来不知道原来他自己这么拘谨；说他不知道，原来当他遇到状况或困难的时候，他竟不知道到底要做什么才好，他的脑袋一片空白。

这就是上面说的 “自我设限”。透过即兴的训练，我们就能够发觉并知道自己的限制在哪里，从而能够针对我们的限制去努力、去突破。所以我也把即兴练习当作认识自我的途径。

那么，究竟即兴是什么呢？很多专家学者或实干派都有自己的定义，但是，我我最喜欢还是这一句：

“即兴，就是探索可能性的艺术。”

用白话文来说：即兴可以帮助我们去探索未知的未来。为了一趟旅程，我们要做最好的准备，但我们不知道这些准备最后的结果是什么。而即兴，就是让我们有勇气，而且愿意踏上探索这个可能性的一个能力。

讲到这，很多人可能还是会觉得：即兴跟我没什么关系。

那么，我们来看看 Google 对于招募人才时所提的需求。以下是谷歌的人力资源的主管在一次访谈中所提出的，在 Google 征选人才的时候，他们所看中的四个能力，或者是说四个特质。

随机应变的能力 (the ability to process on the fly)。如果不知道什么叫做 “process on the fly”，不妨回想电影《王牌特工：特工学院》的情节。在一次跳伞训练里，学员们在跳出飞机向下坠落时被告知，他们当中有一个人的跳伞背包里没有降落伞，目的是要测试这些学员在空中危机时的处理能力。换作是你，如此紧急的状况下，你还能做什么思考呢？

愿意放弃权力 (willing to relinquish power)。在有权力能够做什么事情的时候，我们愿不愿意因为团队、或者为了伙伴而甘愿放弃行使这个权力，为的是要建立互信、以大局为重。

乐意创造空间让人有贡献得机会 (creating space for others to contribute)。我们愿不愿意在舞台上腾出空间来，让伙伴能够有贡献的机会，而不是由我一个人唱独角戏，从头演到尾。到最后没人愿意一起合作上台。

能够从失败中学习 (learn how to learn from that failure)。只要是人，就会失败，团队也是一样。但失败并不可怕，真正可怕的是我们没有办法在失败当中记取教训，避免下一次再犯同样的错误。

Google 要的这四个特质的人才，恰好是即兴训练所要教导我们的内容。

我用想王子的一句话提醒参与活动的每一位学员：

“真正重要的东西，用肉眼无法看见，唯有用 “心” 才能看见真正的美好。”

曾宪钰先生 

Mr. Steven Tseng

香港大学SPACE中国商业学院客席讲师，教授课程：产品创新与服务设计。联想研究院资深研究员。

自 2009 年开始投入用户体验设计与创新流程管理，提出 UXIP (User eXperiene Innovation Process, 用户体验创新流程)，并依此流程开发华硕电脑的新产品概念与原型；包括全球第一台 2-in-1 的 Transformer Tablet (2011)、Transformer Trio (2013) 和 Transformer Duet (2014) 皆获得每年 CES大奖的产品。

结合 16 年从左脑思考的工程师到右脑感受的设计师的工作内容，曾宪钰先生熟稔各种设计方法与工具，并能无障碍地引导原本难以沟通的工程师和设计师，共同创造全新的用户体验，为企业带来更远大的成功。