文：香港大学SPACE中国商业学院「2015年夏季开放日」精华摘要
[讲座主讲人：陈国涛先生 (Mr. Michael Chan) ]

2015年7月11和19日，在香港大学SPACE中国商业学院2015年夏季开放日活动上，香港大学SPACE中国商业学院客席讲师、明智咨询首席顾问、高级咨询专家陈国涛先生分别在上海和深圳发表演讲，结合理论与实践，讲解组织发展是解决人才短缺的关键。

无独有偶，人力资源服务机构万宝盛华集团发布了2015年度人才短缺调查报告。结果显示，中国24%的企业仍面临人才短缺的困扰。确实，人才短缺是国内每个企业都面对的问题，但HR常常由于做法滞后而影响绩效。很多企业的HR都开始或已经运用组织发展在做“优才”或“后备干部”计划，但经历了多年的工作，还是跟不上企业业务的需求。那么，什么才是真正的组织发展？HR从业者容易遇到什么误区？组织发展该从哪里开始？组织发展还关乎企业以外的哪些要素？

一切从企业战略出发

陈国涛老师提出，企业运营和管理的关键是战略，企业的一切都必须从战略出发。战略，是基于对未来经济、技术和文化趋势的预测，它着眼于未来的发展，以组织变革为实质，强调一种理念和思维方式，它关系到企业的生死存亡，把握着企业的发展方向，对组织发展（OD）起到非常重要的作用。

陈老师认为，战略关乎企业中长期发展，而组织发展对企业的短、中、长期运营成功都有着至关重要的作用，这包括两个方面：第一，企业能够确定需要怎样的组织架构和管理模式；第二，清晰地理解企业现在拥有的和将来需要的人才以达到业务目标，包括需要多少人才、什么类型的人才、什么时候需要、从哪里获取人才、这些人才的供应从哪里来等。例如，世界100强企业都设置有组织发展部门，他们多采用集中管理和放射式管理相结合的方法，近十年，很多企业将总部或区域总部搬移至中国一线城市以及中国香港或新加坡。而目前，就中国的市场情况而言，绝大部分中国企业的组织发展部门缺乏对业务、战略、外部经济情况的理解能力，无法将工作与企业的战略和策略重点相链接，并没有真正做到“组织发展”，主要工作只停留在管理发展方面。

组织架构与管理流程至为关键

确定组织架构和管理模式，是组织发展重要工作之一。

陈国涛老师详细地介绍了组织架构拓展的基本流程。第一，清晰梳理业务流程管理以及中、长期战略，厘定既定战略目标对客户、竞争对手和所有其他相关人士产生的结果，并确立关键的成功因素。第二，厘定运营文化和管理模式，企业建立共同的价值观念和文化，包括成功的意愿、工作的热情、行为的可持续性、如何对待商业伙伴等，而管理模式一般分为集中管理和放射式管理两种方式，这对于决策的制定和安排至关重要。第三，确定客户群和类型，一般而言，客户群可按照以下方式进行分类：客户类型或生意额、购买模式、地区性、渠道以及上述组合。第四，确定重要的业务流程，传统业务部门流程包括产品开发、制造、营销、销售、客户服务等。第五，评估企业基础设计。所有企业的基础设计都有以下六种不同的选择：部门式、产品式、客户群、矩阵式、流程化和混合模式。第六，回顾审查决策规则：是否支持商业战略意图；是否支持企业运营文化；是否体现核心业务流程；是否实现与客户和市场的高效沟通等。

正确把握人才需求方向

陈老师指出，企业对组织拓展和人才需求的趋势只能是越来越精确。目前，企业以HR为先，从地区性的战略角度来评估员工，实现成长。而未来，企业将以业务为先，从宏观性的战略角度来优化人力资源，按需求来进行发展。因此，战略式的人才盘点，是组织发展关注的焦点问题。组织发展部门根据企业长期的商业计划，预测对人才的需求，鉴定人才差距，并使不同人才效用最大化，据此执行人力战略计划。

随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈，人才流动也成为一种常态。陈先生提出以下四个关注点。首先，大数据从业务部门、地理位置、工作类型、薪金级别、年龄、性别、种族等各方面考量人才流动情况，企业可以据此通过数据分析人才流动趋势，并根据人才流动分析成本获取关键信息。以美国为例，通过全新升级的网络数据界面可以从不同城市、教育背景、语言技能、地理位置等各个方面对人才流动情况进行了解，这就对劳动力市场问题以及如何减少企业人才流动提供了参考价值。第二，按照业务拓展计划，包括市场职能、业务职能、服务职能以及业务工作安排等信息，来预测人才的需求，这将对企业人才招聘更有针对性的开展具备一定的价值。第三，根据人才需求模型来鉴定未来业务不同人才的需求。企业了解社会的人才需求取向，以此为标准来判断未来开展相关业务所需的人才，并建立与之相统一的人才招聘、人才管理、退休、奖励等制度和策略。第四，优化人才上岗计划。企业以18-24个月的计划为焦点，创建人才上岗计划，包括内部和外部的雇用、招聘时间、培训时间、招聘人数、雇用成本预算、每个月工作计划与员工需求矛盾的处理以及多样化的目标等。

有效提升企业核心竞争力

陈先生提出四个问题。第一个问题，谁是“优才”？研究表明，中国大陆与香港、亚洲对“优才”概念的看法非常不同。中国企业认为高层领导者是优才的比例高达82%，认为具备领导潜力的中层是优才的比例也高达81%，认为技术等领域的专家是优才的占比84%。第二个问题，“优才”筛选的角度是什么？在业绩记录、职业能力、潜力、个人价值和集体价值的融合这四个方面中，中国企业认为这些因素重要性的比例分别为94%、91%、88%、91%，而中国企业曾以此作为选择优才的标准的比例分别为86%、78%、74%、66%。相较香港和亚洲其他地方的数据，中国企业选择的比例都偏高。第三个问题，怎样评估“优才”？在以下几个方法中，按照选择的比例由高到低排序依次是：面试，根据详细标准管理层提名，HR和经理成员讨论，360度多方面反馈，评估中心进行评价，根据详细标准自我提名，心理测试，在线评估。第四个问题，怎样管理“优才”？在以下几个方法中，按照选择的比例由高到低排序依次是：诸如MBA、领导力课程的通过外界进行提升的项目，根据组织需要安排参加一段时间的任务计划，延伸任务，对优才定期评定，培训，工作观摩，在线学习，工作轮调，暂时调任，国际借调。

后备干部计划保障企业持续发展

后备干部计划与优才管理有着密切的联系，它对于组织管理的连续性、员工对职业生涯规划的理解以及企业品牌的树立有着重要的作用。后备干部计划涉及到骨干岗位是否有候选人、每一个骨干岗位是否至少有2位候选人、对于人才风险是否有准备以及连续性管理不仅仅只是将后备力量的名字归于各类等问题，比如，HR主管、业务主管、法务主管、财务主管、销售主管等关键岗位是否在12个月、13-24个月、25-36个月、3年以上的时间段内已规划好后备力量，这些后备力量在任职时间、以往工作表现、下一个阶段的潜力、事业规划等方面是否存在风险，风险指数为多少，对于所有这些条目和因素，组织发展部门必须提前做好全面的考虑和准备。

美国哈佛大学心理学教授、社会心理学家戴维·麦克利兰曾提出冰山理论，将个体素质的不同表现分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，冰山以上部分可改变性相对容易，包括技能、知识、经验，而冰山以下部分可改变性则较困难，包括天生特征、能量水平、潜能倾向、社会能力、动机和价值观。看不见的因素影响绩效的能量最大，而且心理学界研究也发现：决定个人成功的关键要素是潜能、动机、性格特征和价值观，过去十年不同HR顾问公司多项调研显示：组合测评能最大效度地提高招聘选才的成功机会，所以企业可以通过心理测评和评价中心技术相结合的方式，为人才发展提供更有价值的依据，更多地关注员工冰山以下部分的因素，创建良好的工作环境，使员工的内在动力（冰山以下部分）得以改变，从而提升员工敬业度，继而提高组织绩效。

港大ICB组织与人力资源管理研究生文凭

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