中国企业近来热衷于海外并购，各公司、中介机构、投资银行都注目于此。然而企业并购成功不仅仅是指签约成功，签约之后还有风险极高的整合领域。数据显示，所有并购项目中70%都是签约之后失败的，这些签约后失败的案例中又有70%是由于整合的问题。如何通过企业财务与投资管理实现并购整合？近日，在香港大学SPACE中国商业学院（以下简称港大ICB）举办的秋季讲座日活动中，前美国通用电气（上海）并购与业务发展总监程海晋先生发表演讲指出，文化因素是企业并购整合中的最大风险，亦贯穿企业并购全过程。从制定企业并购规划、寻找目标公司、与目标公司接触，到签订保密协议、进行调查、起草法律文书，文化无不推动或阻滞这些环节的发生。

活动现场照片

推手一：企业文化

企业文化代表了企业的个性，亦预示企业发展的未来导向。因而，选择潜在目标公司时，首当其冲需考量的是此公司的背景，包括成立时间、地点、创办者，如若是国企改制，亦需考量原先国营企业的发展历程。在并购过程中，还应从整合层面加以了解，分析自身企业与目标企业分别的优势与劣势，进而才能通过并购实现业务上的互补、强化或多元化。

推手二：行业文化

行业文化则体现了行业特色。不仅是行业之间文化各异，例如银行业与机械制造业，其员工的风格特色则大为不同，银行业从业人员大多身着衬衫西裤，而机械制造业则穿着相对随意。同一行业内部出于业务不同，其文化亦有所区别，例如地产行业兼顾开发与物业管理，开发商人员一般穿着笔挺，能言善辩，而物业服务人员则穿着平实，语气柔和。

推手三：地域文化

此外，不同地域之间的文化也可能南辕北辙。例如，同样一家私人银行，在中国或许业务出色，推行到海外，由于在当地的信用机制还未建成，由于服务的差异，则可能难度倍增。然而，有时地域文化差异亦可相互弥补，例如北京人思维相对跳跃，可以将软件开发等带有创意性的工作设置在北京，上海人思维较细腻，便可令其从事精密度高的IT硬件制造等相关工作。

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企业并购致胜之道

基于企业并购项目中三种文化的差异，如何制定企业并购战略，如何配备人员，如何谈判、并购、股权估值便值得商榷。

首先，当企业意图并购时，需要评估目标企业的团队。对于任何一个企业而言，其核心都在于人，并购中所谈及的核心能力（品牌、技术等）都是由人决定的。并购企业只有对目标企业的团队文化有深刻理解，才不会错过机会。如果并购出现问题，最为明显的表现便是员工辞职。

其次，文化差异容易导致政治性歧视，如若了解对方的文化根底，便能从战略上准确部署下一步规划。美国政府对中国企业的冲突，并非主要由于政治体制、意识形态差别，而是东西方文明的摩擦与竞争。中国各省份之间的政策差异，亦影响企业跨省运作的方式与策略。如果从根源上对潜在摩擦加以理解，便能提前发现动向，比竞争对手更早冲出市场份额。

最后，态度决定一切，在并购中企业要摆正态度。如何取得对方信任？如何令对方愿意与你的企业进行重组？其中重在收购方的态度，如若收购方居高临下，很可能遭到拒绝。态度摆正之后便会诚恳，才能真正赢得被收购方的尊重，从而建立互信，达成有效沟通，在日后的各方面业务中开展合作。一着不慎，满盘皆输。

任何并购项目的成败，从企业商谈项目开始，到交易过程实施，到并购后的价值创造，文化因素都起到了看不见但又极为关键的作用。而在知识经济主导的变革时代，企业需寻求各种方法以“创造价值”。作为金融财务的从业者，有必要协助企业达成这个目标。香港大学特别推出具有前瞻性内容的企业财务与投资管理课程，由系统地教授财务管理的知识和方法开始，让学员逐步积累投资管理、环球投资工具和国际经济与投资趋势的前沿知识，进而了解环球上市与并购实务，并全面熟悉企业证券价值分析，为迎接知识经济时代的挑战做好充足的准备，助企业创造最大价值。