Kevin专栏 | 翻天覆地的基因重组–营销审计

港大ICB  昨天
以下文章来源于港大SEA ，作者杨仕名先生
港大SEA
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SEA (HKU SPACE Exective Academy，香港大学SPACE企业研究院）专为中港两地高层管理人员提供更具全球视野和实战的管理课程，聚焦于企业案例研究，创建终身学习平台。

如果从上大学时主修营销算起，我已经从事营销30多年，其中包括大学教学20多年，平常工作还有以前的咨询等各类型营销问题处理过不少，营销计划写过不计其数，营销研究和营销传播是我老本行和出发点，可是有一门我每年只讲一次的高管课程–在IMAO(创意营销与敏捷组织)里的营销审计(Marketing Audit)模块。这个模块是最花我时间准备，但又是最有体会的，因为它实在是……太不容易了。

以前在另一所大学的时候，我有一个营销本科的学生，毕业后找到第一份工作，甫上班当天，老板可能没想好让他作什么吧，简单说一句:“不如你先用几天为公司做一次营销审计吧!”那位同学当场就蒙了，这什么玩意，好像没听过。回来问我，我的建议是别管了，老板过两天就忘了，果然如此。是的，营销审计对很多人来说可能完全没概念，就以为是看看资料，做点分析完事。可是看名字都应该知道，这不能是几天的功夫能做成的，更不是没什么经验的新人能做出来的。

营销审计既然用了审计Audit这个说法，那跟会计上的审计是有相似的地方，都是全面，专业，系统的分析，然后准备公正的报告，不偏不倚的揭示问题。这些对营销审计来讲都是必要，但营销审计的范围会更深入，更广阔，然后因为营销的本质，方法及分析内容上更多样化，牵涉的更广。如果应用得好，对企业内有可能带来翻天覆地的良性改变。

营销审计的范围

我在上课时常常慨叹，没有好的营销审计参考书，事实上也真不知道怎么写，要写到多少篇幅才能完成。

在网上可以搜寻到一些课程的营销审计内容，可能就是一些SWOT分析，然后界定目标客户，再以4P来给建议。可是这与一般的营销计划有什么不一样?其实这也是很多企业甚至营销人的误解。这真的不是营销审计，我在课堂上的营销审计模型系统是我与营销的佼佼者合作思考出来的结果，其中包括三部分。

第一部分是与参与者相关的，我们把它称为S+5C模型。其中所关注的元素有:
•       沙盘操演Sandbox
•       企业Company
•       客户Customers
•       消费者Consumers
•       联络者Connectors
•       竞争者Competitors

它们是互为影响的，是有机的联结在一起。

每一个元素都各自有它的组成部分，需要再深入研讨。因应相关企业的资源情况，它面对竞争者时所采用的策略都会不一样，亦影响到它能服务的消费者或者客户。同样地如果客户或消费者因应竞争者或外围环境的变化，需求上也会有调整，当然也顺带影响与企业的关系。不同参与者之间各有一些联系者会带动变化，它可能是一些商业单位，也可能是一些新的技术或商业行动引发新的资源分配。要影响客户，或者影响竞争者，有时可以暗渡陈仓，影响连结者。

第二部分是与品牌相关的，一个企业中可能有多于一个品牌，那么不同品牌的表现，品牌组合时候带来的资源索取，竞争能力的提升或减弱是主要的考虑。这第二部分在整个营销审计模型里面其实也是一个连结者，很多时候它是客户或消费者对企业最初的印象，然后自己参与在建设过程中，同样是阶段性产物的总结，其中每次的变化就是各种因素交织出来的结果。

第三部分是战略与操作层面的，我们的看法不再是4P，是3P+1E+1D。
3P:产品Product，价格Price，市场Place
1E:契合Engagement
1D:数字化Digital
这个D终会融入到各个层面处，但现时还是值得把它独立出来，也可以由D牵引其他因素的调整变化。

把三个模型组合起来，会形成营销审计的核心，再配合内部的运作，需要考虑的事项，以至企业运营的动态流动，回归到企业应有的战略与行动举措，整个营销审计的全局观是这样子的。

营销审计不是营销部门的活，是全公司动员

上面那个很复杂的模型，在应用到企业内，分析到每一部分的时候，其实都要加入其他的营销模型，才不会忽略一些重要的影响元素。对营销不同层面或一些个案有更多的了解，也会有更宏观的掌控。可是营销审计做到细致的时候又真的要微观到行动层面，才能见微知著，不会流于只有口号或者概括的方向但无法执行。举个简单的例子，战略上都要以消费者为中心，满足他们的需求。需求是包括实质和心灵上的。于是各司其职，每部分的表现如何?是否能深入到与消费者建立长远的关系，也就是有更好的契合？因应产品及行业的特性，消费者的喜好，企业本身的条件和经验，品牌的内涵，对意见的接受能力等交互分析，权衡利害后才能决定用的是双微，还是抖音快手，或者是小红书，B站，是否要用直播带货，还是多种组合等等。再从现时出发，未来有什么目标？环境带来什么压力?现有多少资源？迈向愿景需要什么投入？中间有什么差距(Gap)？从外部还是内部如何填补？内部人员又是否能拥抱改变，文化可不可以顺应而变化？营销审计不是营销部门的事，营销审计是全公司的动员。没有高层的支持，没有求变的心，根本不可能完成。也是为什么有些专家会建议找外面的咨询公司来进行，才能客观全面。我的看法是多少个外部专家都不能代替内部同事的熟识，最好是兼收两者之长。

营销审计不是健康检查，是基因重组

健康检查有用吗？当然有用，它能看出来在检验的样本或者时期中身体有没有出现被检验项目的状况。其他没有被检验的当然不能有什么结果出来。基因检测把基因图谱列出来，可以找到潜在的遗传疾病发病概率，丰富了知识后充其量是趋吉避凶，不会有根本上的改变。普通的健康检查就是一般的年度营销计划分析，尤其是内外环境分析。基因检测深入一些，然而始终没有在根本处作出改变。营销审计却是不作任何假设，从企业最底层的构成开始了解，剖析其组织架构中营销的运作，以及与外界不同单位的互动。已经建立的成绩，未来可能会有的挑战及企业能否应对。需要做出改变的不是单一部门，或者某种工具的应用，而是从内部的革新，把基因重组，让企业可以脱胎换骨。

营销审计非止痛还魂丹，是伐毛洗髓的脱胎换骨

要一次把营销审计做完非常困难，企业也不能停摆来做分析整理革新。所以这关系到企业的决心及准备，如果真的要做根本上的改变，可能要另起炉灶，可能要壮士断臂。早期日本的西友集团在体制内建立无印良品，再把它抽出体制外，不是这样，不能破除原来企业内的蹒跚难行。世纪交替时候三星集团下的猛药，撇清不相关的业务，把电子产品对外转向娱乐化，美观化，以体验为重，与行业重量级公司建立新的合作关系，员工素质全面提升。不经过那个阶段，三星不可能超越索尼。营销审计牵涉的范围广，影响深，它不一定能立竿见影，把情况逆转。但更重要的是对整家公司的有形和无形的影响。员工从中感受到的重视和改变，更有意识的面对市场，往往是营销审计最有长远意义的副产品。

面对新常态

营销审计那么全面，不可能三言两语说得清楚。当企业有最迫切的问题要解决时，当然要先止血止痛续命。最担心的是外表亮丽醒目，内部却有解不开的结构问题。企业年年盈利，可能是因为先行者的好处，可是环境可以骤变，企业本身是否有作准备？是否能敏捷的来个华丽转身？如果不能进行全面的营销审计，也可以引用其核心的意念，以求变的心态从企业最有潜力，最赚钱的地方开始。而不是从最有问题的地方出发，既然看到问题当然是立刻纠正，不是去等营销审计的结果。营销审计的执行需要资源，营销审计的建议需要更多的资源去实施。当常态不再可恃，当新常态因为科技，因为疫情，因为天灾，因为经济环境突变而更频繁出现时，反而要对全盘的局势更了解，对企业内部更深刻认识，才可以灵活调配，把危机中的”机”转换成机遇的”机”，带来勃然的生机。

补充

坊间一些关于营销审计的书通常都会有很多表格，都可以参考。但更重要的是把表格变换成企业的语言，了解表格的用途才会对分析带来实质的帮助。不作思考的采用只是在做搬运工而已，被搬运的对象除了耗损外是不会有什么变化的。