深度观点丨侯敬喜：塑造高新生代高潜力领导者，实现企业变革腾飞

原创： 港大ICB 港大ICB 2月11日

如今，中国企业面临着行业转型、中美贸易战等快速变化的政治与经济环境，这对于企业的人才管理提出了更高的要求，越来越多企业开始重视人才梯队的建设。从长远发展来看，高潜力、高绩效与高敬业度三大维度能保持高度一致性的80后、90后的新生代领导者，将是企业打好人才战争的关键筹码。

对此，侯敬喜先生针对新生代领导者两大类人群，即企业家和职业经理人，从新生代高潜力领导者能力模型展开，为企业精准识别、选拔、留存及发展高潜人才进行了深入剖析。

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新生代领导者考量的两大基础性指标：

智商水平和人格

过去，企业对领导者的考量主要是经验丰富度、领导与专业技能等职业指标，然而，随着市场变化速度的加快，企业对人才的需求能力已发生翻天覆地的改变。如今企业对高潜新生代领导者的判断因素要回归本源，智力水平和人格特质这两大特征才是基础因素，它们决定了一个领导者是否具有潜力，是否能够成功带领企业面对复杂多变的内外部环境的挑战，并助力企业良性健康的持续发展。

其中，针对高潜力领导者所拥有的人格特质，侯敬喜先生提出六因素模型，包括开放性、尽责性、外向性、随和性、神经质和黑暗性。其中黑暗性具有三个因素，马基雅维利主义、自恋和精神病态。马基雅维利主义，指的是当领导者认定该最终目标是正义的，他会在实现该目标的过程中做出一切努力；自恋，对应的是一个领导者的自我欣赏水平，并基于此如何应对困难和反对的声音；而精神病态是一个损害性的因素，指的其实是企业家对别人的不信任感和猜忌感。高智力水平、高马基雅维利、高自恋与低精神病态明显与领导者潜力相关，尤其是企业家群体。

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新生代领导者的三大基本素质：

高潜力、高绩效与高敬业度

对企业而言，一个领导者的发展路径需要经过从个人贡献者、一线管理者、中层管理者、职能管理者、业务管理者、多业务管理者到企业领导者的晋升过程，而影响这个晋升成功的因素主要包括三个，即绩效、潜力与准备度。

具体来说，绩效指的是个体在自己当前或过去的角色中成功执行目标的水平。潜力，指的是个体能够发展成为显著扩展的和更高级别的领导力责任的成功领导者的可能性。准备度，指的是个体的能力、经验、知识和特质与某个角色或岗位的匹配程度。

而在一定程度上，绩效的高低与潜力有一定的相关性。研究表明高绩效不一定是高潜力，其中，高绩效的领导者缺乏潜力的占比高达71%，而既是高绩效又是高潜力的领导者占比仅有29%；但高潜力通常都是高绩效，这里93%的高潜力领导者是高潜力的，而仅有7%的高潜力领导者不是高绩效的。

那么，企业该如何准确地预测一个人的潜力？具体分三个维度，即基础维度、发展维度和职业维度。在基础维度方面，包括员工的认知和人格；发展维度主要包括学习和动机两个要素；而职业维度方面则需要从领导力、绩效、知识与价值观三个因素进行综合评估。

另外，除了考量绩效与潜力度，在衡量一个员工是否具备晋升为高层管理者时，企业还需要考量员工的准备度，即他是否有能与晋升岗位所需的能力、知识和经验相匹配。只有当该员工的绩效、潜力和准备度三者达到高度一致性的时候，才具备了晋升的条件。

对此，侯敬喜先生提出，在企业对一个员工高潜力、高绩效与高敬业度三方面有了准确的评估后，企业将进入对这些高潜力领导者的筛选阶段，而在此阶段，企业需要制定一个组合式的选拔模型，发掘他们对工作的真实需求，以促进这批高潜力领导者对公司未来发展做出更大的贡献。实际上，高潜力的高层领导者一般具有六项能力，即善用其心、敏而好学、跨越边界、高瞻远瞩、兼收并蓄和厚积薄发，他们所关注的事物与一般员工区别很大，这就决定了企业需要针对这六项能力，为建立一个与他们真正需求相匹配的指标库。

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敬业度是最高管理层实现组织目标的重要手段

在各行业的多项研究表明，提高员工敬业度能提升利润、品质、效率、收入、客户满意度、创新能力和员工保留率；同时，能降低人员流失率、事故发生率、缺勤率、员工盗窃造成的损耗率及员工的不满率。因此，对员工尤其是最高管理层的评估对企业的未来发展至关重要。

一般来说，在敬业度项目的设计与实施流程上，企业可以从三个维度来着手进行评估，包括组织自豪感、工作热忱和人才保留。在此基础上，企业员工敬业度的主要诱因可细化为以下十二个驱动因素：高层、战略执行、直属上级、员工价值、职业支持、表彰努力、薪酬福利、组织氛围、发展机会、工作性质、职业前景、同侪。而这十二个因素总体是组织能够控制的，也是敬业行为的主要诱因，它们代表了组织中影响员工敬业程度的主要因素。

再者，在以上这十二个因素中，企业要特别关注的是与员工个人发展的相关指数更高的四个要素，包括高层、工作性质、战略执行和组织氛围。其一，高层。高层是否能在企业里塑立一个正面的形象，以及是否能成为内部员工个人发展的楷模和榜样尤为重要。其二，工作性质，即员工对自己工作内容的认知度以及满意程度。其三，战略执行。公司制定的战略目标越清晰，与员工具体工作的相关性越大，越有利于提高员工的敬业度。其四，组织氛围。在企业发展快速上升期，更多的企业高层领导者把精力与时间放在了业务上，而忽略了员工的工作成就感与愉悦感。如果一个企业缺乏以上四大要素，企业将无法为高潜力的高层领导者群体创造一个有利于个人发展的土壤，长期以往，将大大影响企业的持续健康发展。

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企业应基于员工访谈与企业文化维度来设计敬业度调查问卷

员工敬业度问卷调查是企业培养留存和发展新生代高层管理者的一个重要的手段。一般情况下，企业对员工敬业度开展问卷调查，能够让企业了解员工的忠诚度，衡量管理者的管理水平，对组织进行量质结合的调研、发现问题的根源，并了解员工的真实想法，并据此改善工作环境，提升员工工作动力。

然而，每个企业均有自身的特殊性和独特性，这导致企业的员工敬业度调查的一般性维度将无法精准地匹配企业自身对人才发展真实评估的需求。因此，侯敬喜先生建议，企业应基于员工访谈与企业文化来重新设计敬业度维度，制定出适合自己企业的一套精准有效的问卷调查。

实际上，敬业度项目的一般流程设计需要经过进入、诊断、反馈、干预、评估五大步骤。在进入的阶段，企业需要穿搭项目概况、流程及其他重要信息；诊断阶段，需要与企业召开研讨会，确定问卷内容，搭建网络平台，要求员工填写问卷，并同步开展员工访谈，收集数据；而进入反馈阶段，企业需要对数据进行分析，并生成数据报告；在干预阶段，企业需要就整体报告结果进行内部沟通，并召开研讨会，根据报告结果制定行动计划。最后，评估的时候，企业高层领导者应该参与其中，并监测行动计划的实施进度，同时衡量员工敬业度的改善情况。

当今时代，瞬息万变。实际上，企业选拔、识别、留存、发展这些高潜力新生代领导者的本质在于为企业未来的发展做好充分的人才蓄力，而对处于变革当中快速发展的企业而言，有能力的人才不如高潜力的人才，因此，企业需要运用科学的模型来对高潜力管理人才做出准确的评估、判断和发展，筛选出真正对企业发展有利的高潜力新生代领导，才能促变革新，带动企业不断进步，实现企业的腾飞。