原创： 港大ICB 港大ICB 1月21日

在现有企业中，不乏有格局远大、战略睿智者，但企业发展实况能达到其战略期望绩效的，却屈指可数。诸多失败案例，是前期思虑不周，还是战略方向错误？陈国涛先生认为，其主要原因在于企业所制定的战略是否有成功执行。

从业43年，拥有25年以上企业内部管理经验的资深业务和HR专家陈国涛先生，就企业的组织有效性问题进行了清晰解答。他表示，要提高企业的组织有效性，主要在于企业战略、文化、管理以及员工等因素与企业绩效的互动，这几大内容与企业绩效互动越多、越契合，那么企业的有效性将越容易提高。

于企业，有效性在于战略执行

企业有效性，很难用文字来限定概念，对于一个企业而言，最直观的有效性便是——赚钱。除了政府机构，不赚钱的企业无法在社会上持续发展。而企业的有效性又不仅仅是赚钱，一个部门可以对企业的有效性产生影响，一个员工的工作也可以为企业的有效性做贡献。他们不能直接体现企业的有效性，但确实是企业有效性的一部分。

为了确保企业的发展方向与发展目标，每个企业都会花费大量精力去制定竞争性极强的企业战略。在成熟且多样化的企业战略制定方法面前，辅以大数据等现代科技，制定一份恰当的企业战略比较容易，不容易的，是如何将制定好的企业战略实施下去。

对于企业而言，没有执行到位的企业战略如同废纸。企业有效性的关键，在于战略执行与战略落地，甚至可以说，由高层领导反复修正而敲定的企业战略只是战略的一部分，另外一部分则体现在日常实践中，由实战而来。

于领导者，有效性在于战略协调

对很多企业来说，企业战略、文化只是挂在墙上的空泛文字，与他们的员工，与日常的工作毫无关联。在企业里面，如果一个人不能想象自己的工作对企业的有效性会产生什么样的影响，无论他是最高层总裁还是前台员工，那么他就不知道如何去给企业发展做贡献，更不知道如何做得更好。

因此，战略执行的关键，在于每一位员工是否能清晰的定位自己在企业战略实施中的地位与角色。而做到这一点的基础，则在于领导者、管理层能否有效的协调战略实施计划，让每一个人清楚自己的职责所在，并相互配合。

即，化战略为行动。

化战略为行动的最常见方式，便是战略解码，通过澄清战略重点、确定责任关系、拟定行动计划，把公司战略分解为自上而下的目标，清晰厘定员工责任，来指导、规范战略的执行过程。

战略重点——必赢之仗

企业的发展，免不了要与其他企业“对战”，在有限的资源下，不可能遇战则战，我们必须清楚，哪些仗该打，哪些尽量不打，哪些一定不打。要打的战役，就必须是必赢之仗。

首先，对企业发展有影响的战役，必须打，且必须赢。其次，根据团队经验预判对战结果，打有可能取胜之战，打不能输的仗。在对战之先，企业要能够想象成功之后的影响力，选择成功之后，考研产生巨大、长期效益的战役，能让人产生巨大兴奋的战役，具有明确战斗目标的战役，而非“改善客户服务”、“更多创新”等模糊的概念。

战略细节——员工责任

每一位员工能否精准的了解自己的工作内容与工作目的，是企业战略执行效果的关键，也是领导者协调战略执行计划的重要工作。

六七十年代，美国的太空总署在向国会申请研究经费时，突遇议员好奇，想知道他们是如何使用每年申请的研究经费的。于是他们来到研究基地准备一探究竟。在门口，正巧一位清洁工在打扫卫生，议员便询问其职责，清洁工表示：我的工作就是负责这里的环境卫生，我要保证科学家有一个干净整洁的工作环境，然后可以专注研究如何将人送上月球。当企业中与科研工作无关的清洁工尚且能将自己的工作与企业战略挂钩时，该企业的员工对战略的领悟与执行不言而喻。

对于管理者来说，想要让员工清晰理解企业战略，并融合进自己的日常工作，需要清晰厘定每一位员工的责任，并无差错的向其传达工作内容，最终向员工表明清晰的绩效考核标准，以促进员工在工作中的出色表现。

模糊的员工职责不利于员工的具体工作执行，对于有目标有理想的员工而言，不利于融入企业文化，在企业中更好更快速的发展，对此，更别提如何思考为企业的有效性做贡献。准确的工作内容传达是管理者与员工之间的纽带，无论是企业发展，还是个人工作，刚开始出错的概率与错误皆很小，可越往后出错越多问题越大。这便是工作传达不到位导致的连锁效应。此外，清晰的绩效考核目标不仅适用于个人，也适用于企业，可以确保战略扎根，各执行者有明确的指标与动力。如同孩子的学习，若家长对孩子的激励制度是“好好学习，假期奖励旅游”，那么在假期时则可能出现矛盾，孩子认为——努力学习就是好好学习，而家长认为——80分以上才算好好学习。因此，每项工作需要达成什么目标，一定要提前说清楚，最好用绩效指标明确标明。

战略阻碍——整合互动

在管理者将战略细分解码，并传达至每一位员工之后，往往会遇到愿景、行动、人员、制度等组织有效性的四大障碍：

▪ 员工（包括高层管理员）对公司的愿景不认同，缺乏共识；

▪ 只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系；

▪ 大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效；

▪ 只有少数公司将绩效制度、薪酬激励制度真正与战略相联结。

对此，管理者面临的首要挑战便是整合、协调企业资源，加强各环节互动。

在企业使命、愿景、价值观和战略清晰化的大前提下，公司的成功，必须具备下列条件：

1、领导/管理者协调，使领导/管理者之间战略协调整合；

2、战略/文化整合，支持战略发展的行为文化；

3、个人/企业文化一致性，促使个人文化和企业文化相匹配；

4、个人与团队协调，形成协调的奋进团队；

5、整体企业的整合，发挥出企业最高绩效，培养敬业的员工。

以企业文化特征为例，其战略重点包括效率、质量、创新、客户服务、品牌、市场份额等六大版块，即便是同一企业，在不同的时间段也有不同的战略竞争方向。比如苹果依靠“创新”获得了成功，而同时期的摩托罗拉与诺基亚最初注重工作效率，后期不懂得及时变通，以至于被市场淘汰。企业的竞争力重点离不开此六项，在没有充足的资源的情况下，要选择更适宜自己的重点竞争力，否则，将得不偿失。

于员工，有效性在于战略配对

老子言，知人者智，自知者明。每个人都是独立的个体，各有性格各有特色，管理自己尚且不容易，更别说管理一个团队。为了解决管理团队与管理自己将出现的问题，除了依靠管理者的IQ（解决问题，设定方法）、AQ（坚毅持久，自我提升）、EQ（情绪管理，人际关系）、LQ（统筹整合，推动团队）等能力因素外，还可以通过将企业战略与个人动机，价值观和需求配对，将工作发展为内驱动力，以增强团队成员工作时的主动性与积极性，即人们常说的敬业。

重承诺的员工，可以满足该职位最基本的工作需求，但是缺乏一定的积极性，因而工作内容上缺少创造性，对企业提供的有效价值一眼可见。

敬业的员工不仅能出色完成基本的工作要求，更是对组织有归属感、对自身发展有成就感，在工作的过程中，更倾向于自愿主动的去思考如何提升自我价值，为企业有效性做出贡献。

培养敬业的员工主要在两个方面：

其一，激发员工提高自身价值的目的性，让员工明确自身目标，不做悠闲的打卡一族。比如从工资层面出发，高薪酬匹配的是员工所带来的高价值，若想获得更高薪酬，则需要不断提高自身价值。

其二，将员工的个人价值观与企业价值观企业战略配对，让员工认可该企业的文化与发展模式，并在企业的发展过程中，找到自己的职责所在，如此一来，员工对企业的认可度与归属感将大大增加，在日常工作中，树立为自己创造价值的正确思维导向。

人，是最难管理的。在企业中，鲜明的规章制度能规范员工的基本行为，但激发员工内在驱动力却能使人蓬勃发展充满奇迹。管理，是约束员工，是引导员工，更是成就员工。员工有所成就，企业才能有所成就，企业有所成就，对社会的助力才能愈发深远。

在一个企业中，每个人的待遇与发展速度有偏差，企业不同时期的发展目标与速度也有偏差，在逆境时，思考如何提升自我实现小我的价值，在顺境时，则要放大格局，思考对社会、对国家的价值。不同的动机决定不同的结果，把自己做好方能把企业做好；把企业做好，方能对国家有更大的贡献。

（以上内容为2018讲座日成都场现场演讲精华版）