2002年，霍尼韦尔公司（Honeywell）因深陷财务困境而濒临倒闭，有着高达数十亿美元的债务负担，还有许多会计上的错误和不符合环保标准等的污染等难题亟待解决。

在2020年，这家公司却转身成为了全球500强科技巨头，市值从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到百分之800。能够让公司起死回生的，正是霍尼韦尔当时的董事长兼CEO高德威先生（David M. Cote）。在他2020年出版的书《长期主义》（Winning Now, Winning Later，2021年出版）中谈及了其理念。

我在4月24日早上，与高先生、霍尼韦尔当时全球高增长地区总裁和前中国区总裁沈达理先生（Shane Tedjarati）交流了两小时，从中了解了在他们两位的领导下，霍尼韦尔公司如何将公司业绩进行大扭转，并且成为美国标普500公司上表现最出色的公司之一。

在高先生领导期间，霍尼韦尔的股价比标普500指数上升达2.5倍；同时，该公司在中国取得巨大的成功。在他们两人管理期间，霍尼韦尔中国的收入从仅仅3亿5000万美元骤升至大约60亿美元左右，成为该公司除美国市场以外最大的市场，以及它在价值递增方面最大的贡献者。

霍尼韦尔公司是怎样做到的？高德威在公司内部总结了一套「短期和长期业绩表现的3个指导性原则」：

1. 保证会计和商业活动的真实性；
2. 投资未来，但决不过度投资；以及
3. 在保持固定成本不变的前提下实现增长。

当我与高先生交谈时，他反覆强调了「同时做成两样表面看似对立的事情」。以他的谈话来说，就是「目标决定高度，但设定目标的时候，总有一些其他的隐含因素需要考虑。」并且「获得想要的成就是有难度的。首先，你需要开始换种方式思考问题；其次，你亦需要换种方式着手处理你想要解决的问题。而在这个过程中，往往会有矛盾出现。」

根据这套简短但有效的原则，霍尼韦尔逐步摆脱了负债的困境。在做出业务决策的时候，管理团队都会在保证长期利益不受影响的前提下，去做提高短期利益的选择。团队必须深层次地思考问题的根源和症结，以一种更加严谨和批判性的方式，去对问题进行深层次的剖析拆解，最终将方案落实到战略规划之上。

高德威说，「根本原因是什么？在这种情况下，根本原因是流程改进。如果你检查任何流程环节，每个环节都可以改进得更加高效和有效。」

他还说，「为公司提供良好的解决方案。这就要求公司的员工都对企业文化有高度认同，才能打造出一个高效并且齐心协力的组织。」通过循序渐进的改革、股权激励等措施调动员工的积极性，将不认同公司文化的经理们逐步清除后，霍尼韦尔逐步成为高德威理想中的样子。

他还指出，一间企业除了它的正式组织（formal organization）之外，还有它的「非正式组织」（informal organization）。于企业内，人与人之间的关系往往会按照正式组织的内部从序关系而建立和遵循，但最有效率的沟通、决策和执行是通过其内部的一些非正式关系进行，而成功的领导者必须了解正式和非正式组织的存在，以及进行适当的塑造，以致适当的决定可以有效地在企业内外执行。

我以前在博斯咨询公司（Booz & Company）的一位资深合伙人乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）在多年前已经指出了非正式组织的重要性。聪明的企业已经发现，为自己的业务创造持久价值的最好办法，是培养非正式和敢于跨越层级的主动性，而不能仅依靠正式的自上而下的「规则管理」（rules of engagement）。这是一种由在企业工作时产生的联系、互动、信念和影响组成的长期活跃的网路。

而这些都是为企业建立良好的企业文化。霍尼韦尔当时开始做一种叫做职能改造的事情，实际上就是告诉财务、IT、HR和法律部门，他们需要让固定成本保持不变。霍尼韦尔将销售额从220亿美元提升到430亿美元，在这期间，固定成本不仅保持不变，甚至在让服务品质提升的同时，成本亦有所下降。

高德威扭转霍尼韦尔的故事给予了企业管理人员不少启示。