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2022年7月开学典礼嘉宾分享全文实录

谢谢大家。刚才听刘院长的演讲，觉得振聋发聩。勇气是所有德行之首；在创新的过程中，勇气尤为重要。

我们想一想，创新是什么？创新是大家都说是这样的时候，你已经看到它是那样。大家几十年几百年都这样做，你却告诉大家另一个方法也许更好。你想想看那需要多大的勇气？尤其当你带领一个公司或一个组织。公司或组织原来是这样做，而你告诉大家：我们勇敢地往前迈进，因为有另外一种可能性，或许让我们做得更好。那就是创新。但是创新有一定的失败概率，很多人等着看创新领导人的笑话。这时候你愿意像大家一样，维持原来的做法，还是你真的有勇气迈出那一步？

我是微软亚洲研究院潘天佑，今天非常高兴，有机会在这里以微软作为例子跟大家分享创新领导力。

上个世纪70年代，有一位年轻人叫比尔·盖茨（Bill Gates），18岁就创立了微软公司。多么有创新能力，多么有勇气的一个人和一家公司。但在短短的二三十年间，微软的成功让它变成一个很大很慢的组织，大家开始固化，在传统中觉得微软非常伟大，然后微软就慢慢变了。

2014年，一位新的CEO叫萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）带领着微软“第二波”转型与发展，让微软再次成为一家创新的公司。他写了一本书叫《刷新》。今天我的演讲就想跟大家分享，我在过去8年，看到萨提亚·纳德拉如何让一家巨大而陈旧的公司，重新变成创新的组织。

要讲创新，我觉得大家都绕不开现代管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1985年写的《创新与创业精神》。这本书共分为三个部分。

第一部分是创新机遇和创新的源头，特别有意思。第二个部分是我们的组织，有可能是政府机构、传统企业或新创公司，怎么样让创新成为文化的一部分。第三部分讨论怎么把创新带进市场，对人类有帮助并产生社会影响力。

这本书最有意思的部分就是“创新的源头”，我给大家快速过一下，你可以感受，创新其实并不只是简单的两个字，我们可以研究它，再按照研究出来的这些创新方法和创新源头，让你的组织越来越有创新力。

彼得·德鲁克在1985年这本书里就提到了七个创新的来源，可以分成三组。第一组是前面的三项，它们会出现在你的身边，但是你要留心去看这些机会的出现。

第一项“出乎意料的事件或者结果”。一个例子是宝洁公司（P＆G）在100多年前出的一种肥皂，叫做象牙肥皂（Ivory Soap）。当时大部分洗澡的肥皂还是硬邦邦的，但这个肥皂洗完之后身上能起很多泡泡，非常有意思。它的出现是因为某一天工厂在给肥皂液打泡泡的时候，管理的工人去吃午餐了，回来时发现打泡泡的机器搅了两个多小时，在那一桶液体里打进了太多空气。按照那时候的了解，这个肥皂液打坏了，应该倒掉，领班就把它放到一边明天再倒，结果一个晚上凝固下来，发现液体看起来好像变成了另外一种肥皂，他们拿那个肥皂来洗澡，全身都能起泡泡。象牙肥皂因此诞生，而且一卖就卖100多年，到现在还在卖。像这种意料之外的事件或结果，如果我们去注意，我们身边随时都有可能出现这样的事情。也许你会把肥皂液倒掉；也许你可以看到里面的价值。

第二项“不一致之处”。例如，你以为对你的客户服务得很好，你以为客户挺喜欢你的产品，但事实上客户在用你的服务和产品的时候，心中可能会觉得有一点落差，跟你想的不太一样。这时候你就能从落差里寻找很多创新的机会。

第三项“流程的需要”。就更常见了，我们做数字化转型的时候，要找企业的痛点，痛点就是流程需要。我们在工作的时候常发现一些地方怎么卡卡的，如果这个地方能改进一下多好，那些地方都是我们创新的机会。

前面三个创新的来源出现在你身边，可能和你的企业有关，你可以直接改善它。后面四五六这三项，是我们要去关心整个大局的改变。比如刘院长讲的，几十年前看到中国发展的潜力，他毅然决然放弃美国的高薪工作回到中国来发展，这就是他看到了大环境的改变和机会。

第四项“工业/市场结构中出乎意料的变化”。像中国的改革开放就是巨大的改变机会，在那个时候大步跨出去的人，现在可能很富有；那个时候裹足不前的人可能就落后了。

第五项“人口状况”。像现在少子化、老龄化，我们可以说糟糕，人的年龄越来越老，但是你有没有发现这里面代表的是巨大的商机和创新机会？这些老年人会很需要科技，会很需要新的服务方式帮助他们。

第六项“观念转变”。最简单的例子就是大家对环境的认知不同了。以前我们为了要发展，破坏一点环境没有关系，但是今天我们全国都在讲双碳。整个环境或ESG的领域赋予我们多少的创新机会？你这样去看就会发现，不管是你的身边、你的企业里、还是整个社会环境的变化，都给你带来创新的可能性。

第七项“新知识的出现”。这是最重要的创新来源。新知识的出现，我们把它称为颠覆性技术（Disruptive Technology），在下面那一本书里会提到。新知识就像是计算机、互联网、人工智能这些东西。从知识的角度来看，很多人已经努力发展了几十年，到今天终于形成了一个颠覆性的技术，这个过程通常都要二三十年。

这张投影片里的另外一句名言是比尔·盖茨在1996年说的。那时候微软用十几年开创了个人电脑时代。所以他说：人们总是高估未来两年的变化，却低估未来十年的变革，不要让自己无所作为。

接下来我们谈一谈微软。微软在1975年成立， 比尔·盖茨才18岁，那时候他看到的巨大机会就是个人电脑。电脑本来是计算中心里面那个巨大的机器，少数的科学家才可以使用。电脑有可能进到你的家里，或是放到每一张桌子上吗？比尔·盖茨看到了这个机会，但当时大家都质疑这个看法。在每张桌子上，每个家庭里都有一台电脑，这是微软40多年前的公司愿景。我们今天来看，这个愿景彻底实现了。这件事情还是蛮伟大的，因为绝大多数的公司，还没有实现愿景之前大概就倒闭了，微软是少数有伟大愿景而且实现了的企业。这要给比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）掌声，他们真的很了不起。

那时候大家问比尔·盖茨，我家里为什么要有一台电脑？大家不要忘了，在1970-80年代，计算机是拿来做气象预测，加密解密，或是军事用途，例如计算炮弹的弹道用的。很少有人能想象得到今天计算机这个东西居然进入每个家庭里，每一张桌子上，甚至你手上都拿着一个这么小的计算机，这是不可思议的。而且，就算微软把个人电脑弄出来，它上面也没有应用。当时能想象到的用途就是拿来当打字机，但那时候每个人家里都有打字机，我干嘛要花这么多钱搞台电脑当打字机？就算IBM（International Business Machines Corporation），那个时候的计算机霸主都没能完全了解PC究竟能带来哪些创新，PC后来能带来哪些商机。这是为什么IBM PC是由IBM所发明和设计的，但是他们不太重视，所以向一家非常小的新创公司叫做微软购买PC上的操作系统DOS，并且说没有关系，你以后爱卖谁就可以卖谁。从那之后PC不是IBM的市场，而成了微软的市场。

没错，微软从此获得了巨大的成功。但接下来我们会看到，这么有创新能力，这么成功的一家新创企业，变成大企业以后，它为什么会出现问题？比尔·盖茨1996年的时候说：大家会对两年发生的改变比较乐观，对十年后发生的事情比较悲观。那是最志得意满的时候，但是这之后两年的时间，1998年比尔·盖茨就低估Internet，那个时候有一家公司叫Netscape，它们推出的浏览器叫做Navigator受到广大的欢迎。这时候比尔·盖茨发现不对了，大家好像认为Internet可以带来很多的机会，所以微软做了一个产品跟Navigator打擂台，就是微软的IE。

IE为了快速打败Navigator，所以用了自己Windows的优势：你只要买一台PC，Windows就在里面。微软将IE和Windows绑在一起，让你一开机就能看到IE，而如果买Navigator还得另外下载，因此IE快速地占了市场份额。但这件事情引起了反垄断的诉讼，把微软陷在里面相当长的时间。也是在这段时间，微软就只专注在原来的Windows和Office这两个很成功的产品里，而错失了整个互联网。我们从美国、从全球市场来看，搜索引擎变成谷歌（Google）的天下，电子商务是亚马逊（Amazon）的天下，社交网络是脸书（Facebook）的天下，而数位音乐播放变成了苹果（Apple）的天下。大家会发现互联网这个领域好像和微软就没什么关系。它在互联网这边摔了一跤就算了，随后的移动互联，微软也一样乏善可陈。它在移动互联上输给了iPhone和安卓。

去年比尔·盖茨接受采访时，他说在微软这么长的时间犯的最大错误，就是没有让Windows变成今天的安卓。他认为iPhone是个封闭性系统，如果有个开放性的手机操作系统，最有可能、最应该是Windows。但那时候微软的主要力量在做PC上的Windows，腾不出手来发展更好的手机操作系统，结果让谷歌收购的安卓占了先机。

当时的CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)实在太想赢得市场，于是在2013年用72亿美元买下诺基亚的手机部门，但是为时已晚。我在2012年加入微软亚洲研究院。微软亚洲研究院在中国小有名气，我们在大学里有大群的粉丝，很多高校里都有微软学生俱乐部，所以我们经常会到大学里去演讲。2014年我在演讲的时候，有一位“软粉”，我们非常忠实的学生粉丝，举手问我：“潘老师，微软到底怎么了？Internet没了，Mobile也没了，就看着它江河日下。”

这时候让我们回头看一下，为什么一个这么有创新能力的公司会说变就变呢？这里有一本经典书籍，也是我今天介绍的第二本书，叫《创新者的窘境》，里面讲：当颠覆性技术（Disruptive Technology）出现的时候，很多原来的领跑者在这里都摔跤了。最讽刺的是，很多颠覆性技术是领跑者发明的。例如说柯达，它在1975年的时候发明了数字相机。你会觉得匪夷所思，数字相机这个把柯达公司搞到破产的技术，竟是柯达发明的。只是当柯达发明数字相机时，认为以后大家都用数字相机，谁还买胶片？就把它摆一边了。但是这并没有改变它自己的命运，所以到2012年，柯达倒闭的那一天，他的胶片工艺还是全世界最强，但是倒闭了。

创新者的两难就在于，现在的赢家、现在的领跑者有固定思维，觉得只有今天所做的产品、今天的客户最重要。所以我们非常专注在现有的领先产品里，我们继续地精进它，这一个版本的Windows一定要比上一个版本做得更好！我们一定要让客户愿意继续用Windows；因此许多事情都局限在现有的格局上。这本书提醒我们，很可能管理者，也就是各位，你们认为自己很专业地在做事，却正好跟创新背道而驰。因为新技术尤其是颠覆性技术出现的时候，它通常看起来是很不赚钱的东西。你去问客户，客户看了这个东西也会觉得没什么用。重视客户的意见是我们的专业，但在颠覆性技术出现的时候，你用传统的措施或方法，反而扼杀了创新机会，直到有一天你要追赶颠覆性技术的时候，才发现为时已晚了。

微软在这样的窘境下换了CEO。2014年萨提亚·纳德拉，一位47岁的印度裔微软员工，被选为微软40年来的第三任CEO。这么大的一家公司，这么赚钱的一家企业，就交到了这个年轻人的手上。由于我在微软内部是汇报在研究院，所以我当时对他了解得不多。

萨提亚·纳德拉第一次被公布当选CEO的时候，我们也通过Internet参加了三位CEO一起出席的萨提亚·纳德拉欢迎会。在这之后他接受媒体采访，大家对他都很感兴趣。这时候他和媒体讲了一句话，他说：“我们的产业尊重创新，而不是传统。“这句话第二天变成很多科技媒体的头版头条，有些不同的解读，许多人认为萨提亚·纳德拉在和两位前CEO叫板，说你们都是传统，今天我来开始创新。但是随着我们看到萨提亚·纳德拉这八年所做的事情，我们很肯定他就职的第一天就高举“创新”这两个字。

萨提亚·纳德拉当CEO两年多以后，写了本书叫《刷新》，非常有名。如果大家没看，我很鼓励大家看一下。这本书有几个特殊的地方：第一个，不管是企业或政治、国内或国外，很少有领导人在改革之初就写书，一般会在功成名就之后写书，颂扬自己的丰功伟业。萨提亚·纳德拉上台才三年，他摸清楚状况，就向大家宣示：我要用这样的方法改变微软。他并且说这本书主要是想写给微软的员工看，就是希望整个公司里的每个人都能刷新自我，成为具有创新能力的人。

萨提亚·纳德拉说：“我想把创意和对他人的同理心连一起，创意令人兴奋，同理心则是我做事的核心准则。”同理心，英文叫empathy，应该说是个心理学名词，它不太应该出现在科技领域里，尤其是科技企业的CEO书里。

但是萨提亚·纳德拉非常强调同理心，因为他认为这种我能站在你的位置想你需要什么的素养是创新的动力。创新不是按照自己的意思创新，创新也不只是光发明一个东西，而是发明的这个东西要能够在市场上让大家用起来，要能够用它改变世界，造福人群，这才是创新，否则只是个人的发明。

如果你想把创新的东西让大家用起来，并让大家感到幸福，你必须要知道别人到底需要什么，想什么。所以一个创新的企业或者创新企业里的每个人，都应该有很深的同理心。如果您是一位盲人，我真的愿意闭上我的眼睛，去了解你的世界是什么样的；如果我也是盲人，我会需要怎么样的服务？所以创新必须建立在同理心的基础上。

萨提亚·纳德拉强调另一个和同理心一样重要的创新素质，叫做成长型思维。在微软内部，不管是开会还是大家在谈事情的时候，经常会有人冒出一句：对啊！这就是成长型思维。成长型思维是什么意思？就是说你不再满足于你昨天的成功，也许您和我一样，当年在学校里是个学霸，但那是当年，我们当时在学校学的那些东西，现在真的还这么管用吗？如果我们一直满足于曾经是学霸，进了职场之后就不再学习了，那就是固定性思维。我知道你们不是，你们都是成长型思维。为什么？因为星期六你们坐在这里，你们看到了终身学习的重要，你们知道要突破昨天的自己。

所以成长型思维就和你坐在这边的理由是一模一样的，不要满足于过去，你要设法看未来，然后我们有没有机会去进步。但是成长型思维也有很大的风险，所以开始的时候刘院长讲勇气，我觉得振聋发聩，这不是拍马屁，这是真的。因为创新是需要勇气的。

和各位讲一个小故事。在三四年前，有一家非常大的国有企业的董事长邀请我去给他们集团副总级以上的干部演讲。这位董事长邀请我的时候特别跟我说：萨提亚·纳德拉把微软整个翻过来，很了不起，你一定要来谈谈萨提亚·纳德拉。董事长命令了，那咱们就多讲讲萨提亚·纳德拉。就是这张投影片，我在演讲的时候就提到了成长型思维，我特别说了，我们对于失败要有正确的态度，因为当我们讲成长型思维或者创新的时候，就一定要能够接受失败的可能性。什么是创新？创新是今天不存在的东西，或是不存在的做法。你认为那样做应该会更好，但最终有没有更好？不一定，所有的创新都有很高的风险。所以当你的组织只谈创新，却不愿意承担风险，不能接受你的员工做创新的时候有可能会失败，那就是领导者的固定性思维。不接受失败，甚至惩罚创新失败者，这个观念没有改变，其实是不应该谈创新的。

我演讲完之后有很多掌声，我下来坐在董事长身边，董事长觉得我讲得很好。那天的主持人也是一位高管，上去之后就说谢谢潘博士，但是我想企业和企业之间是不同的，在我们集团一定要确保每一项任务都是胜利成功。我在那一次学习到了，也许企业和企业之间真的有所不同，要是每个企业的每个人都冒这么大的创新风险，说不定整个行业就乱套了。但我想强调的是，我们可以选择不创新，或是某些工作不必创新，但若想要创新就必须接受失败，甚至鼓励失败。

微软这些年尤其是萨提亚·纳德拉一上台就做了很多事情，让人家觉得怎么这么奇怪，萨提亚·纳德拉这个人好慷慨。比如说他上台没有多久就说免费升级Windows10，一年内，不要钱免费升级。以前微软喜欢把自己的产品绑上自己的操作系统，因为这样好卖。他上台之后却说Office可以上iPhone，因此和Apple死磕的态势立刻改变了。大家认为好慷慨，但其实不是这样。微软那时候已经想清楚了，我们要努力地往云这个地方发力，就是微软要能够成为萨提亚·纳德拉所说的“移动为先，云为先”。他要让微软真正的平台不再是个人电脑的Windows，而是巨大的云。尤其是今天我们讲的人工智能不能跑在一台小小的PC上，人工智能，大数据等等都是要在云上面，所以微软已经知道它后面要拼的是云上面的东西。而所谓的移动，萨提亚·纳德拉讲的不光是手机，他讲的是包括PC，包括手机，包括IOT，这些所有和云连接的东西，统统叫做移动。当他决定做这样的改变，把这些东西都移到云上面去，把决战点拉到云上面去的时候，所有的策略统统改变了，这在我来说就是成长型的思维。

为什么他让大家免费升级Windows10，因为在Windows7、8的时候，它和微软的云没有什么关系，但是Windows10在设计的时候和微软的云有更多连接。送你是没有关系的，当你用了Windows 10，用云的可能性就变大了，这有什么不好呢？为什么Office要上iPhone？由于微软不打算做手机了，那么如果你在iPhone上用了Office，起码和微软是关联的。如果iPhone上面一点微软的成分都没有，会更好吗？肯定不会。

大家想想看成长型思维其实很简单，就是经由一个创新的思维，让我们两个人本来是零和游戏，出现双赢的可能性。我们常常讲两个人合作把饼做大，一起双赢。然而，天上不会掉馅饼，本来死磕的两个人，不会因为一句双赢，饼就变大了。把饼变大需要创新的能力。

在2020年，萨提亚·纳德拉当CEO的第六年，有一天我在下班的时候在朋友圈看到了这样一张图，左边是大家印象中的微软，说不定在座很多人对微软的印象还都是Windows和Office。但事实上微软经过萨提亚·纳德拉这么几年的时间，已经几乎所有卖的东西都在云上面。微软这么大的公司，这么多的产品，能够在6年完成这样的转变，可以想象到这里面是多么大的创新能量，那绝对不是萨提亚·纳德拉一个人拍脑袋就能拍出这样的结果。它是全公司大家一起认为我们可以做这样的改变，没有失败是被惩罚的，才能创造出这样的成果。

要让这种创新的文化能够落实，企业不是光靠领导人写书、演讲就能够做到。我举一个例子，微软是如何把创新精神根植到微软的制度里去。微软是家软件公司，过去我们把软件卖给你，收取授权费。当微软转型为智能云公司的时候，云是租用的，那微软怎样改变sales quota？举例说，它从过去每一年要做100万美元业绩改成不是卖100万美元的授权费，你向客户收了100万美元对公司来说不重要，对你的业绩来说也不重要，什么重要呢？客户用了多少云才重要。客户用了一点云才会计一点价，所以不再是你这个业务人员去引导你的客户，或者是去建立和客户之间的兄弟关系来做到业绩；而是要和客户之间形成共创的关系，我们一起把工作做好，后面才会使用更多的云。因此，微软与客户之间不光是买卖关系，而转变成了共创（co-innovation）的伙伴关系。

我是ICB的老师，如果你们未来有机会学习我的课，我会细细和你讲如何在组织里面建立创新精神的细节。包括考核、评估、教育训练，以至于你和老板中间的互动方式全部都改变了。

这些年来，萨提亚·纳德拉的成绩很明显。微软的智能云现在是全球前两名，微软从萨提亚·纳德拉当CEO之后到今天，市值大概成长了7倍。另外，微软再次被视为具有创新精神的企业，萨提亚·纳德拉也多次被选为全美最佳CEO。

我觉得萨提亚·纳德拉最成功的地方在他的创新领导力。也许他本人不是全世界最有创新能力的人，但他打造了一个环境，让每个人都富有同理心与成长性思维，让员工勇于创新，并不以创新失败为耻。对于一家有着辉煌“传统”，却略显迟钝的公司而言，萨提亚·纳德拉高举创新精神正是刘院长在前面说的勇气，八年下来，员工、客户、与市场都给了他最大的肯定。

（本文整理自潘天佑博士演讲录音）