很高兴能和大家分享在人才招聘与选拔领域的一些思考。今天，我想与大家分享的是优秀人才选拔的三个重要视角：一是组织文化的视角；二是个体能力的视角；三是心理学的视角。

我在港大ICB上的一门“管理心理学研究生文凭课程”中有一个观点：人才的选拔首先要从组织能力的视角来考虑。任何一家企业的持续发展离不开能够支撑其愿景、使命和战略定位下的组织能力，而组织文化对组织能力的打造起着深刻持久的作用。塑造支撑组织能力的组织文化是一个需要刻意而为的过程，其中选拔具有符合组织文化DNA的人才是组织文化塑造中的关键环节。

大家比较熟悉的阿里巴巴在人才评价上有这样一个广为流传的标准：业绩和阿里价值观匹配度。阿里将人才分为野狗、牛、明星和小白兔。业绩能力强但不符合企业价值观的是最需要警惕的，因为这些人可能对组织文化产生很大的破坏。人才选拔是人才管理的首要环节，大家知道，一个人到了成年后，价值观这样的稳定个性心理倾向是很难改变的。尤其是那些高层次的管理人才，一旦与企业价值观倡导匹配度低的公司高层管理者进入公司，要想在短时间改变其价值观往往需要极大的成本，而且有效性往往还不高。如果一开始就把好文化关，对一家企业的组织能力会产生长期有效的价值。从这个意义来讲，人才招聘和录用是一项具有战略意义的事业。

世界范围内像谷歌、亚马逊等这样的互联网头部企业都一贯奉行“精兵强将”人才战略，对人才的选拔十分严格，对文化DNA更是格外重视。我们港大ICB的一个同学在课上与我们分享了她在亚马逊的求职和面试体验。这个同学应聘了一个管理岗位，先后进行了五轮面试（面试官分别来自人力资源部门和业务部门）。所有的面试官都花了很长时间请她回答一个问题：你在亚马逊的14条领导原则方面曾经有什么样的经历和感悟？虽然后来她放弃了这个岗位，但是后来她了解到：大多数被录用的人到岗后他们的直线经理第一件事就是跟他们谈这14条领导原则在工作中的重要性。可见，亚马逊对于这14条原则认同的普遍性。

因此，在选拔人才的时候，我们首先需要问自己三个问题： 我们倡导的组织文化是什么？这些文化支撑什么样的组织能力？候选人在多大程度上具备组织能力所需要的文化DNA？

图一：亚马逊的14条领导准则

字节跳动的使命是“激发创造，丰富生活”。不断拓展新领域，给人们好的工具、兼容的平台、多元的观众，激发每个个体的创造、创意和创新，丰富所有人的生活是字节跳动的初心。

“字节范儿”（ByteStyle）有24个字：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容，实际上就是字节跳动的核心价值追求。落地在态度行为层面，字节跳动有非常接地气的解释，例如：“务实敢为”——“不自嗨”，“开放谦逊”——“听得进意见”。

图二：“字节范儿”24个字

此外，字节还有大家普遍共识的一些理念，例如： “小ego，大格局”（“把自己放小，这样你才能看到全世界”）、“务实的浪漫主义”（务实=同理心，浪漫主义=想象力”， “务实的浪漫主义”就是把想象变成现实）等。这些理念及表达方式有效且鲜活，丰富了公司组织文化的内涵。

在组织治理方面，字节普遍采用了OKR的管理模式，这为字节带来了极大的组织活力，持续强化着字节的组织能力。在字节，OKR并不是一个纯粹的绩效工具，更是一种工作和协作方式，这对OKR的管理者和团队成员的行为和心智模式提出了很高的要求。例如，进行OKR管理的团队领导者在行为上必须给团队以足够的自主空间，不再直接指挥，而是鼓励团队成员能够基于“上下文”理解去独立判断（Context，not Control），并与团队成员共同思考并解决问题（发挥集体的智慧）。在心智模式上，团队领导者更需要能放下权利欲和不安全感，能够对团队成员平等尊重、信任欣赏、谦虚包容、授权赋能，同时对自己的团队承担最终责任。作为OKR的团队成员，在行为上需要能够以问题为导向、自主行动、自我负责，同时能够在协作中共同负责；在心智模式上，要能够摆脱依赖心理，放下“自我”，尊重差异，直面冲突，管理情绪，并能够接纳和拥抱各种不确定性。我们在选拔和录用优秀人才中，需要格外关注这些特质，将天然具有OKR特质的人选拔进来，将那些自我管理能力不强或EGO太大、不善于协作的应聘者拒之门外。

在优秀人才的甄选方面，我们还需要重视一个人的能力结构。这里，我提出专业能力+核心能力+未来潜力的能力结构。

专业能力指跟未来入职后的工作直接相关，并直接影响到工作绩效的知识、技能和素质，这个毫无疑问是甄选和录用的基本要求。

同时，需要将那些能够与公司希望强化的组织能力的个体能力和素质识别出来，并作为甄选人才的标准，我们将这种能力称之为“核心能力”。例如：如果公司重视“敏捷”的组织能力，就更需要看重应聘者的行动力和灵活性；如果公司重视“协同”的组织能力，对应聘者的双赢思维、情绪管理、冲突管理以及“双边权力”能力进行仔细的考量。其中，我特别注意“双边权力使用”这种特质。“双边权力使用”就是在与上级、同事和下属进行沟通的时候，既要勇于表达自己的主张或想法，又要能够以“探询”的心态去倾听和尽可能理解对方的声音（主张、需求、情绪等）。兼顾主张与探询，如此能够在工作中既不丧失主见，又能够进行双赢的创造性协作。

在能力结构中，最为重要也最容易被忽视的是一个人的未来潜力，即一个人在未来的发展中能够走多远，是否能够快速成长为一个优秀的人才和领导者。通过这些年的研究，我发现有五种能力对一个人未来的发展和对组织的未来价值至关重要。这五种能力分别为： 快速学习能力、反思力、复原力、同理心和奋斗精神。

在这个信息爆炸的时代，在大学学到的知识往往会快速失效，因此看一个人有没有潜质就要看TA是否始终持有好奇心、探索欲和钻研精神，面对新情况、新问题能够快速学习，跨界学习，能够在较短的时间内尽快成为一个曾经是陌生领域的专家。过去强调“专业度”，现在更强调“一专多能”、“斜杠青年”，而能否成为“斜杠青年”就要看这个“青年”的“斜杠能力”。

在学习能力中，“反思力”又是重中之重。现在由于知识太多了，往往也就不那么“值钱”了。那么，什么样的知识最值钱呢？我认为能够促使自己反思的知识最值钱。一个人的知识多未必是人才，但一个人能够不断保持对自己的反思，一定是人才，因为这意味着这个人有很大的成长力。达里奥在《原则》这本书中反复提到：痛苦+反思=成长。的确，反思往往伴随着某种自我否定，会产生一种痛苦，而往往这也是绝大多数人不愿意面对的心理体验。正是由于这个原因，人们对待失误、失败或问题往往倾向于“归罪于外”，将责任推给其他人或外部环境，从而减轻自己自责、内疚的痛苦。从心理学的视角来看，这也是一种正常的心理防御机制。但是，这种防御机制有利于自我保护，却并不利于自我成长。那些总是能够在自己身上找到问题的人，往往能够不断地自我优化、自我成长，其它各种能力慢慢地也会随之提升。

当然，由于“反思”的自我否定性往往会打击一个人的自信心或者自我效能感，因此频繁的“反思”往往会减弱一个人的心理能量。这就需要另一种能力：复原力。“复原力”有时又称之为“韧性”或“心理弹性”，指在面对困难、挑战后快速恢复自信心和行动意志的能力。所谓“屡败屡战”。有的同学看上去是“学霸”，似乎各方面都很优秀，但是却不能“经事”，时常碰到一点问题就大呼小叫，甚至陷入深度抑郁，一蹶不振。经历一点失败就感觉“天崩地裂”，感到人生真是不如意。相反，“复原力”强的人拥有一种“举重若轻”的能力。被误解了、被批评了、“被鄙视了”、暂时失利了，他们虽然也会有情绪上的波动，但是睡一觉、静一静（或者用其它有效的方式），很快让自己“满血复活”。

如果说快速学习能力、反思力和复原力主要涉及到自我的能力或潜力，那么“同理心”就涉及到与他人的交往能力。当前，无论是商业世界还是人们的日常交往世界，都越来越发现“同理心”的重要，有学者称未来即将出现的一种新的文明——“同理心文明”。在商业世界，人们发现对客户的同理心是真正实现“客户中心”核心组织能力的密钥；在亲密关系、亲子关系、婆媳关系等家庭关系中，人们也发现关系的任何一方如果有了强大的同理心，关系质量就不至于产生很大的问题。同理心是一种能够与关系的另一方换位思考、感同身受的能力。西方人有句谚语“把自己的脚放在对方的鞋子里”说的就是这种能力。

最后一种能力是“奋斗力”或者“奋斗精神”。我这些年一直在研究人类七大文明系统（政治文明系统、经济文明系统、社会文明系统、认知与智慧文明系统、艺术与审美文明系统、信仰与宗教文明系统、生态文明系统）的演化史，一直在探求七大文明系统的内在驱动力。我发现，政治文明和经济文明系统这两种文明系统根本的内驱力是“意志的力量”。因为，这两大文明系统都和“共同的、现实的利益”相关，而这种利益的实现，必须靠“奋斗”。“奋斗”是一种“逆水行舟”的状态。人有一种本能就是“怠惰”，组织也是如此，如果没有来自外部和内部的挑战或梦想的召唤，人与组织很快就会平庸下去。任正非所说的“熵增”就是这个意思。那么，一个组织如何才能克服这种熵增，不断被激活，创造现实的商业价值？必须崇尚“奋斗”。一个人如何才能让自己更有前途，为组织创造更大的价值？也必须崇尚“奋斗”，拥有“奋斗力”。尽管现代人的物质生活条件今非昔比，奋斗似乎不那么“艰苦”了。但是，奋斗永远意味着一种自我控制、自我要求、自我挑战和自我成长，因此也不能够回避其中之“不易”。

快速学习能力、反思力、复原力、同理心和奋斗精神都是某种“元能力”，一旦获得许多其它能力（包括领导力）都会大大提升。因此，在考察一个应聘者未来的潜力时要特别注意这些“元能力”，我们也需要开发出一些好的工具和方法识别一个人在这些方面的潜力。

了解一点普通心理学的人都知道，人的心理现象包括认知、情绪与情感、意志三种心理过程（没有第四种，只有这三种）。三种心理过程对应着人的三种基本能力认知能力（智商）、情绪能力（情商）、意志能力（逆商）。我们刚刚谈到的诸如好奇心、快速学习能力、反思能力、复原力、同理心、奋斗精神等能力或潜力大致可以归类到这三种“商”。例如，好奇心、快速学习能力可以归到智商的范畴，奋斗精神可以归到逆商的范畴，同理心可以归到情商的范畴，而复原力、反思能力这两种能力的归属比较复杂。比如反思力，看上去属于智商的范畴，但从管理反思带来的痛苦情绪的能力方面，又属于情商和逆商的范畴。复原力看上去属于逆商的范畴，但有的人能够用不同的视角解释自己面临的困难和挑战（多元相对思维），并积极地进行调适，又属于智商的范畴。

近年来，心理学的许多科学研究成果由于其研究方法的严谨性和研究成果的实用性，逐渐被商业组织所采纳和应用。这里，和大家分享一下积极心理学中的“心理资本”和精神分析心理学中的“心理能量”学说对我们在人才甄选过程中的价值。

美国管理心理学会会长路桑斯提出了“心理资本”的概念。人们比较熟悉的是财务资本、人力资本、社会资本。但是路桑斯却认为，实际上决定一个人或一个组织长期未来潜力的是人的“心理资本”。心理资本与其它三种资本一样可以被不断开发、不断积累、不断更新且能够增值，但却有更有着长久性（能够形成长久的竞争优势）和独特性的特点。路桑斯对十七种可能的心理资本进行了深入的研究，他主要关注这些心理资本是否有理论基础、是否在一个人身上相对稳定、是否具有可开发性、是否可以测量、是否与工作绩效强相关、是否与其它积极结果相关等六个维度。最终，他选出了对一个组织和个体至关重要的四种心理资本。

图三：路桑斯研究的十七种心理资本

图四：路桑斯提出的四大心理资本

这四大心理资本分别为自信、希望、乐观和韧性。主要表现为：（1）在面对充满挑战性的工作时，有信心（自我效能）并能付出必要的努力来获得成功（自信）；（2）对现在与未来的成功有积极的归因（乐观）；（3）对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径（希望）；（4）当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越（韧性）。刚才，我提出“复原力”是一种未来潜力说法就是受到了路桑斯的启发。作为一名美国学者，路桑斯不一定了解中国国情。实际上，中国共产党作为一个先进的政治组织从这四个方面来看拥有着极强的心理资本，这些心理资本是在实践中不断增长起来的（例如：红军长征的过程极为艰苦，但却在这个过程中积淀起了强大的心理资本，并对革命事业的成功起到了巨大的影响）。我一直有这样的一个观点，中国共产党的成功实际上强的心理资本和强的智能水平（辩证思维能力）共同作用的结果，这也是中国这百年来由弱变强的深层次密码。不过，作为一个严谨的管理心理学学者，路桑斯对心理资本的测量和开发进行了大量的、卓有成效的工作，为我们考量和选拔优秀人才提供了很实用的工具。

另外一个非常重要的学说是精神分析心理学中的“心理能量说”。“能量”起初是一个物理学的概念，代表作用力乘以时间产生物质形态运动变化的过程和状态。将“能量”这个词用于描述人的心理状态始于弗洛伊德，他认为人有一种源自本能的力量，称其为“力比多”。他的弟子荣格更将“力比多”看作是一种与生俱来的生命力。

从心理过程的角度来看，人的认知过程作用的是信息，而情绪情感过程作用的是能量，意志过程则是将信息和能量综合起来产生作用。这里我们将重点放在“情绪和情感”领域。可以说，每一种情绪与情感都是一种能量体，这种能量的持续存在称之为“心境”，强烈的存在称之为“激情”，对身心和社会产生正向影响的称之为“正能量”，对身心和社会产生负向影响称之为“负能量”。从功用的角度，我们最关心的是如何让一个人（包括自己）、团队和组织持续获得正向的能量，消减负向的能量。

像物理能量一样，心理能量也有一个生发、释放、固结（包括压抑和沉溺）、转化、升华的过程。研究心理能量的运动规律，可以使我们找到生发、存储、释放、补充正向能量，释放、转化和升华负向能量的路径和方法。

进入到21世纪，美国精神分析学者大卫·霍金斯提出了“能量层级”的理论，他认为每一个人都会在不同时候产生某种特定的意识状态，称之为“意识能量”（心理能量）。霍金斯不满足于简单将人心理能量分为“正能量”、“负能量”，而是进一步将不同的能量对自己和他人的影响效果进行了更细致的分类和分层，并对不同的能量进行了评分。例如，他认为同样属于负能量，恐惧（能量值100）的能量高于冷漠（能量值50）的能量，因为恐惧能够激发积极的行动。同样属于正能量，自主承担（能量值350）的能量高于勇气（能量值200）的能量，因为“自主承担”的能量背后有一种思维模式：我是一切的根源。拥有这种能量的人很少推卸责任，而是积极主动地努力来影响环境。

大卫·霍金斯的这种能量划分方式无论在研究方法上还是在结论上都饱受争议，我也保留对这些分值在客观性方面的质疑，但是将能量分层次的做法能够给我们很大的启发。它不断提醒我们需要持续努力，追求成长，提升自己的能级；也给了我们观察和甄选人才的一个视角：看应聘者的能量层级，将具有更高能级的人迎接到组织内，从而不断提升和积累整个组织的能量层级（组织赋能不仅需要提升组织能力，还需要提升组织能量）。

图五：大卫·霍金斯的意识能量图谱

最后，对于在座负责人才选拔的伙伴，我还想补充几点在一些世界范围内数字化头部企业的成功做法。第一是请企业的最佳员工推荐潜在员工（谷歌和亚马逊在这方面有很多成功的案例）；第二是由候选人未来共事的同事共同参与选拔员工；第三是为卓越的候选人提供独特的价值主张。例如，我们需要思考：相比其它的互联网公司，字节跳动能够为员工提供什么样不同的价值，能够满足员工什么样的需求？当然，这种价值主张必须真实地在公司存在。

非常感谢字节跳动的邀请来进行这样一个分享，仅是一些个人的思考和观点，日后以后许多地方还要向你们学习请教，谢谢大家的聆听。

（本文仅代表作者个人观点，插图来源于网络）