科技与经济的飞速发展，让人类对建筑的期许更为丰富而多样。建筑除了承载传统的居住功能外，更传递着人类的审美、趣味、科技愿景等丰厚人文寓意。“世界最美书店”日本茑屋书店创始人增田宗昭曾由衷感叹：这个时代是设计力的时代。

中国设计，随着经济的发展而复苏、回归，再一次焕发创新之姿。刘荫盛，这位海归建筑设计师，全球顶尖设计事务所中国区高管，有幸亲历了中国设计在新发展背景下蛰伏、酝酿，逐渐展露的历程。从设计师到管理者，他带领团队以全球最优质设计资源助力中国发展。从区域管理者到中国区管理者，他推动设计本土化，让世界感受中国设计的魅力和分量。

刘荫盛大学毕业后去新加坡国立大学读了建筑学的研究生。毕业后参与了多个新加坡地铁TOD，综合体等城市基建的建设和设计工作。2006年，回国加盟世界五大设计事务所之一——Aedas 凯达环球。

作为当时稀有的海归员工，刘荫盛更多担任项目本土化沟通之职，“外方设计师负责设计，我负责对接中国客户，对接凯达香港总部，做设计师与客户之间的沟通工作。”当时，凯达正在承接一个全国项目，刘荫盛也随着项目四处迁移。回国三年，他从上海到深圳，最终落户成都。

2005 年，香港和记黄埔在成都开发房地产项目，而设计承接方正是凯达环球。凯达环球为了配合项目，也在成都组建了小团队，以配合凯达外方设计团队开展设计本地化落地工作。2008 年金融危机让凯达环球在中国沿海区域的业务有所萎缩，但西部的业务却随着香港企业在西部的持续发力而蓬勃发展。为了更好的服务市场，彼时公司调任刘荫盛为成都公司总经理，全面负责凯达环球在西部区域的管理。

刘荫盛新官上任，底下就两三个兵，想要进行管理，却无从下手。他主观意识上积极向管理职能靠拢，行动上却惯性地做着项目沟通的老本行。刘荫盛的“纠结”持续到2010年，被一场公司生存危机所终结。

当时，凯达环球虽然在上海、北京和成都都设有分公司，但公司管理者更专注于传统境外建筑设计事务工作方法，并没有设置专门的市场营销部门进行业务开拓。凯达环球的做法和多数的外资设计事务所类似，主要通过总部接跨国企业的订单，再分配到区域来进行项目实施，对本地业主和市场机会重视不足。这样，区域公司只有项目运营职能，并非是一个自负盈亏的独立经济体。这种做法并不利于区域公司的健康发展，只会直接导致区域的萎缩，甚至消亡。

从2010开始，很多大型外资设计事务所在华业务因此而“阵亡”，凯达环球中国业务也徘徊在生死边缘。“我觉得公司再这样下去，生存都是个问题。”长期处在“温水”里的刘荫盛没有被外企的安逸桎梏，他有强烈的危机感。成都办公室总经理的头衔更是让他深觉对员工，对公司肩负重责。

刘荫盛不想“坐以待毙”，他认为新项目是公司发展的源泉，于是他主动承担其额外的职能——市场营销。“我要找项目，找业务突破点”。他把80% 的时间都用来跑市场。从成都到重庆，从西安到昆明，刘荫盛把西部所有潜在的市场都跑了个遍。勤奋和专业的他获得了中国客户的认可，公司也由此获得源源不断的订单。“从13 年到14 年，凯达北京办公室和上海办公室都在做西部的项目。”刘荫盛超额完成任务，不仅稳定了成都办公室，也带动了凯达环球中国。有订单在手，西部市场的重要性在这一次的“救亡”行动中充分凸显出来。位于西南之地的他们，开始崭露头角。

刘荫盛的突破让公司认识到市场营销的重要性，由此正式组建了一直营销队伍。刘荫盛也因优异的表现，被公司委派协同管理层监管中国区市场营销工作。他与总部配合，组建了凯达中国营销团队，先后在重庆、西安等地设立市场办事处，建立完善的凯达中国市场营销网点。

企业“内功”初成，外部市场也非常给力。2013 年起，经济在金融危机后触底强劲反弹，中国房地产市场再现繁荣之势。与房地产息息相关的凯达环球迎来了快速发展期。除了服务好最初的和记黄埔、华人置业等港资企业以外，刘荫盛也积极开拓国内客户。万科、华润等龙头地产公司相继成为大客户。凯达环球和客户一起顺势发展，彼此成就。

至今，凯达环球中国区已拥有几百名员工，承建了珠海国际金融中心、北京新浪总部等多个重点国内项目。刘荫盛一手带出的成都公司，员工数也已从几人扩大到几十人。凯达环球也在成渝等西部地区也完成了成都天府新站TOD，成都仁和新城，重庆高科太阳座，重庆金科总部，昆明饭店改造等地标性项目。“过去十五年，我们是唯一在西部存活下来、还一直拥有一定规模和影响力的国际设计事务所。”这个“唯一”里凝聚着刘荫盛的勇气和智慧，让他倍感自豪。在他看来，很多优质的外资设计事务所，资源和专业能力都可圈可点，之所以无法在中国市场进行可持续发展，最大的原因在于他们的抉择失误。“他们没有看清中国经济发展的趋势，也没有顺势全力开拓市场。”他分析说。

如今，刘荫盛除了管理成都公司外，还负责凯达全国尤其是中国西部市场的开拓及市场营销工作。从设计师转向市场营销，经过十年的磨练，当年的营销“小白”已深谙中国市场之道。在新中标的烟台机场项目中，他打出一套营销组合拳，先是和著名国企设计院合作，联合大型国企设计院参与竞标，增大中标胜算；在设计过程中发挥凯达环球独具的把地方特色和人文底蕴融入设计创意，一举打动客户，拿下大订单。“设计立意中，我们讲了一个贝壳的故事，将贝壳形象以各种形式贯穿于落客区等诸多机场区域中，凸显烟台城市形象和内涵。”会讲故事的刘荫盛在如今这个“营销即故事”的年代，将带领着他的团队在中国“讲诉”更多的精彩。

中国市场体量之大，给了刘荫盛足够的底气去开拓，在公司的业务版图中彰显中国影响力。而他也认为，中国的庞大市场必须要有对等的设计能力给与支撑。加入凯达环球之初，公司对本土设计力量的弱化曾让他彷徨，引为憾事。2012 年，凯达在经营困境中，意识到公司的核心竞争力是设计创意，凯达环球是因设计而生的。为了让客户感知到公司定位上的转变，凯达环球开始大力推动设计本地化，组建中国设计团队。

“中国区不止是设计支持团队，我们还应拥有原创的设计能力。这个发展理念的确立，对凯达环球中国区的发展至关重要。”刘荫盛热烈拥抱公司新政，他火速从上海为成都公司挖来了设计精英，强化了成都设计团队的建设。几年间，成都设计团队和凯达日渐红火的营销势头一样等速成长。

凯达环球一直秉从“国际设计，本地服务”的理念。在刘荫盛看来，凯达环球中国的设计团队也得益于此。他们的设计既可借力于凯达全球的设计能力及成功经验，又在中国实践中探索出独有的中国设计经验。国际化与本土化相辅相成，构成了凯达中国独有的设计竞争力。成都公司在三亚承接的一个TOD 城市综合体项目就是明证。其坐落于三亚火车站旁，设计上自有独到之处。“交通枢纽有着很强的引流作用，城市综合体如何引入交通枢纽出来的客流并留住他们，是设计专业性的考量之一。”

恰好三亚火车站广场的前期规划是由凯达环球上海团队设计的。借助公司同行经验，成都设计团队一开始就对这个区域有所熟悉。另外，知名的香港圆方和香港高铁西九龙总站都是凯达环球TOD 的代表作。凯达在依托交通枢纽而建的城市综合体TOD 设计方面有着丰富的经验，“设计效率，商业体之间的链接，都是我们的强项。”成都设计团队传承凯达的技术和经验，结合现场拿出了出色的设计方案，击败其他几个顶级团队，以巨大优势夺标。该项目还因卓越的设计创意及对商业的透彻理解，入围世界建筑学商业类大奖的选拔。

让刘荫盛欣慰的不仅是成都设计团队的专业精进，还有他们与客户的沟通能力，“他们无论从创意，商业理解，还是和业主沟通方面，都做得非常好。”他评价说。如今，成都设计团队一年拿几个专业大奖已不是稀罕事。

虽然刘荫盛一直力推凯达环球设计本地化，但他从不讳言中外设计企业在设计能力上还存在巨大差距。在他看来，这种差距并非因为人的因素，而是机制、艺术教育及人文氛围使然。“国内设计院多以图纸数量考量设计师的工作，但好的设计和图纸数量没有关系，有的时候就是靠一个创意点胜出的。”刘荫盛认为市场对设计的轻视会导致企业用错误的标准去评定设计师的工作，从而让设计师沦落为廉价的设计工人。

在凯达环球，他们以更丰富全面的维度来评定设计师的工作，鼓励他们专注本业，持续创新。“我们每年会综合市场、设计能力等多方面因素来对设计师进行年度考评，也配有专门的设计评审委员会去审核设计师作品，评选出公司全球前百名，前十名的设计作品。”

从更高层面来看中国设计的未来，刘荫盛认为唯有发展经济，并在国家基础教育体系中普及艺术教育，在未来才会有更多的人有欣赏美的能力，有拥有美的财力。“贝聿铭的成功与家族的人文底蕴及殷实家底密不可分。”在刘荫盛看来，中国设计应该会有光明的未来。“对标美国，他们的设计公司多数是多中心化的。随着中国房地产行业的逐渐成熟，中国设计公司肯定也将会是多中心化的。”刘荫盛要将他的设计团队带领成西部第一设计团队，对此，他很坚定：“我们要成为中国最好的设计团队。”

好的职业发展平台与个人必然是相互促进，相互成就的。刘荫盛在助力公司发展的同时，公司也将设计专才塑造成稳健的管理者。当刘荫盛首次荣升为成都公司总经理时，内心必然是兴奋又满是期许的。他很早就期望转型为管理者，正因为如此，公司的这次提拔是符合他的预期的，但他也面临所有管理新人共同的问题——管理理论与经验的匮乏。

“当时我不懂管理，老板也没有告诉我怎么去做管理。”为此，零起点的他买来管理书籍研读。任何书中的知识都需要内化的途径，从知道到做到还有很长一段路要走。初涉管理的那段时间，刘荫盛有意行使管理之职，但潜意识里依旧在做一线人员的工作，直到后期他被迫奋起为公司的生存存亡而彻底转变角色。不得不说，刘荫盛这次主动出击也证明了他具有一名管理者最基本的资质——勇于担当。

从看一个项目到抓多头项目，从带几个人的团队到带几百号的团队，从单纯的项目管理到管理一个中心，乃至中国区的一个职能模块，人员、职责变化、地域等诸多因素都是管理通关中的一个个关口，其中艰辛唯有亲历者自知。“公司管理和项目管理完全不同。项目管理只要设立时间维度，整合资源就可以，目标很明确。而公司管理是多面性的，人员人事，财务健康，利益取舍等等，你都需要考虑。”刘荫盛感叹。随着职能日渐扩大，刘荫盛学会了取舍，开始看重公司财务健康。“做项目管理不需要考虑财务的事。我现在最关心的就是支出，就是盈利”和很多企业 “当家人”一样，如今的刘荫盛面临的最大压力是财务压力，“每个月几个办公室都要开管理会，通盘回顾市场、财务、运营等各端口的表现。”果然，唯有真实的“战场”才能让“士兵”成长为优秀的“将帅”。

除了商场历练，前往优质商学院进修也是管理者自我提升的重要途径之一。虽然2006 年因为工作调动错过了港大的EMBA 课程进修。终于在2017 年，机缘巧合，港大ICB成都教学中心入驻他办公的同一座大厦，刘荫盛实现了进入商学院深造的理想。“我和港大ICB 很有缘分。之前太忙碌，一直都没有机会系统去沉淀自己的管理心得，梳理未来的发展路径。”借助整合实效管理（IPM）课程的学习，刘荫盛得以沉下心来总结过去，展望未来。

对于未来，刘荫盛希望通过自己的努力把公司带到一个新的高度。虽然, 凯达环球成都公司已是在西部拥有稳定本土设计团队及影响力的国际建筑设计事务所，但刘荫盛还是清醒认识到自己团队的短板，“我们的单人产出和其他分公司相比，还有差距。我们除了要规模最大外，单人产出效率也要做到最高。”他说得坚定。

从中国社会的发展进程来看，“设计即未来”这句话并非空穴来风。经历了中国设计从萌芽到崭露头角的历程，刘荫盛无论是对中国设计还是自己的未来都充满信心，也有诸多规划。他希望带出最好的本土设计团队，为中国设计正名，为优质设计正名，“我们要成为中国设计的标杆，让大家认识到优质设计的价值，让大家知道好的设计师会被市场认可，这会对中国设计有极大促进。”