“明德应变 格物创新”

港大ICB 2021 年春季开学典礼暨工作坊

专题讲座（二）

我是李卓骏，今天很高兴跟大家一起学习。过去十年在亚太区的研究中，我发现一个很重要的命题，就是如何创新。创新是从国家层面到企业层面的共同关注，作为领导者或中层管理者，需要带领组织团队应对当今更为严苛的创新需求，其中存在着一定的陷阱和矛盾，我想给大家分享一下困难之处，帮助大家做得更好。

首先，我们要理解创新文化在管理中有什么困难。很多同学想进入投行工作，大家可以看下这张图，这是世界顶尖投行摩根士丹利（Morgan Stanley）的办公室，从工作环境中就可以感觉到企业文化。另一张是谷歌（Google）的办公室，内部有运动与休息场所，可以按自己喜欢的时间灵活安排上班。

我想问大家，是喜欢在管理严格的传统环境中工作，还是在谷歌那种创新与发展的环境中工作？你心中肯定有一个答案，很多人喜欢谷歌这类自由环境，因为有利于发挥创新。在疫情、贸易战及数字化进程中，企业为了生存必须努力创新，创新文化的重要性一再提升，已经成为必需品，员工、领导与老板需要合力创造一个对创新有帮助的企业文化，利用创新为企业创造更大的利润。但是，创新文化是否就如谷歌一样，赋予员工极大自由度及轻松的工作气氛就能发展起来呢？其实这是一个陷阱，很多人只看到创新文化的其中一面，以为轻松环境和发挥机会就是创新文化的全部，其实不然。创新文化有一定的关键成功因素：

第一点，容许犯错。要有容错能力，创新就是做没有做过的东西，做出来肯定跟预期不一样，不能接受某种程度的失败是不行的。

第二点，大胆尝试。不一定要花很多时间去证明想法，通过实验进行验证。

第三点，心理安全。创新需要赋予员工心理安全感，就算做的不好、做错了也能被理解，鼓励再次尝试。

第四点，高度协作。创新肯定要协同各领域的专业人才与技术人才。

第五点，无等级。不管社会新人还是经验丰富的员工，组成团队都需要共同努力。

以上是创新关键要素的其中一面，普遍观念里，都认为这些行为可以更好地转化创新绩效。但另有研究发现，创新文化很难维持，初期大家满怀热情，勇于尝试，很有信心把事情做好，但慢慢发现效果不如预期，这种文化并未创新出新方法与新服务给到客户，公司的表现就没有想象中那么好了。问题出在哪里？他们并非对创新文化有误解，而是理解不够全面，不知道除了谷歌那种轻松自由的发挥空间外，创新还需要另外一面，另一面没有那么有趣，甚至刚好相反，那种相反的行为与价值观，跟我们认知中的创新文化产生一种平衡的力量。

第一点，不容忍无能。一间高效创新文化的公司不容忍无能的人，能力不够的员工会被马上砍掉，如果你是项目经理，就算该员工为人礼貌，工作态度端正，与你关系良好，你也必须解雇他。这就是硅谷（Silicon Valley）的文化：允许失败，不允许无能。

第二点，严格的纪律。有人说大胆尝试就是随意尝试，不是的，创新本身比以前的要求更高，创新文化并不自由。创新空间很大，不可能花费无穷时间与精力去逐个尝试，必须在有限的资源与人手范围内进行创新。

第三点，残酷的坦率。很多时候大家认为团队内部应该谦逊有礼，但创新文化需要残酷的批评，一旦发现不可行之处，就算对方已经投入了很多精力，我也要勇敢地提出观点，以免浪费时间。

第四点，个人责任感。个人负责的项目虽然也是团队合作，但需要项目管理者独立承担责任，所以负责人需要吃掉自己的孤独感，忍受孤单，掌控进程。

第五点，强大领导力。虽然大家没有级别的分别，但是公司一定要有很强的领导力。

创新文化是矛盾的，这种矛盾就是对创新文化的普遍认知与不那么有趣的另一面之间的矛盾，除非这个悖论造成的紧张局势得到妥善处理，否则创造创新文化的尝试将告失败。面对外部世界的变化，领导者与管理者要处理好创新矛盾，平衡这两种力量。我知道很多同学在读书时名列前茅，师生关系与同学关系良好，现在你们需要同时展示出残酷的一面与合作的一面，才能平衡创新所带来的矛盾。接下来，我会告诉大家如何平衡创新矛盾的五项对立点。

面对新的世界，我们要建立创新文化，首先要知道创新矛盾所在，才谈得上全面平衡创新矛盾。我们从容忍失败和不容忍无能说起。

第一点，容忍失败，不容忍无能。

创新不会一路坦途，虽然我们勇敢地往前冲，但创新就像华为任正非说的“进入了无人之地”。什么是无人之地？任正非说：“根本没有走过这个科技领域，全世界只有华为走到最前面”，困难度前所未有。所以真正的创新有高度不确定性，高到不知道地形，也不知道即将面对什么困难，在未知的情况下，失败是可以理解与接受的。

大型品牌的创新也有失败例子，苹果（Apple）曾经出过一款叫MobileMe的应用程序，很多苹果手机用户都没听过。它基于微软的Office，在手机上整合日历、邮件、通讯录、日程表、书签及笔记本等很多功能，自认为功能强大，但用户不愿接受。另一个例子是谷歌（Google）眼镜，戴上它好像戴上一个小型电脑，这个产品也是失败的，推出十多年也没在市面上见到销售。亚马逊（Amazon）也出过手机，在座的同学一定没有用过亚马逊的手机。所以说失败是可以理解的，就算同时具备了资金、知名度、品牌力与客户群体的超级品牌也会失败，但这些公司虽然容忍失败，却不接受平庸的员工，宁可项目进度缓慢，也要确保极高的人才素养。因为失败发生时，有能力的人会吸收经验马上改进；而平庸的人只会接受失败，下次努力，没有高速学习的过程，就无法推进创新。所以，我们必须要寻找不惧竞争的同事，我们文化的一个很大弱点是重视同僚友谊，肯定无用的努力，但是市场竞争没有同情，客户的眼睛是雪亮的，我们作为领导者和管理者要面对现实，分清什么是可以原谅和不可原谅的，员工尝试有意义的创新，基于客观原因失败了，这是可以原谅的；马马虎虎与能力平庸则不能原谅。我们的第一个矛盾平衡，就是允许失败，不允许平庸。

参考顶级企业的做法，苹果的乔布斯（Steve Jobs）被很多人投诉没有人性，不讲人情，发现员工没有能力就解雇，电影《史蒂夫·乔布斯》中也有类似剧情。亚马逊与华为则给所有员工的能力进行排序，实行末位淘汰制。能进入亚马逊与华为的员工都具备相当的学历、水准与经验，但公司排名末位10%的员工必须解雇，制造了一个高度的内部竞争。谷歌文化也要确保录用员工具有竞争力，每年有200万人报名谷歌，只有5000人能被录用，进入谷歌比进哈佛大学更难。员工能力越强，越能接受失败；团队成员越强，越敢冒险创新，这是因跟果的关系。

谷歌在目标战略和执行方面有极高的要求，有一个管理方法叫OKR（Objectives and Key Results），香港大概有20家公司跟我学习如何使用OKR，应用后给我的反馈非常不好。因为谷歌鼓励失败，OKR是每三个月一个周期，每个团队每三个月定一个目标，目标定得很高，如果目标达到100分，表明这个目标不够理想。一般公司每年绩效考核，评估员工工作，打五星或者100分表示优秀，但谷歌认为100分证明目标不够冒险，创新度不够，最好拿到分数70分。这对我们来说也是一个新的冲击，原来硅谷（Silicon Valley）把目标定很高，是为了让有能力的人尽量追赶目标，拿到70分比拿到100分要好。做管理者难在哪里？我们并不是简单地划定目标和评估达成率，一个比较冒险、可能达不到的目标比一个能达到的低目标更有益。所以管理者要学会区分员工能力与环境因素导致的失败，这是我们面对竞争残酷的世界需要做的。

有一家制药公司，拥有好几支药物研发团队，其中一个团队成员都是博士，但十年也没有研发出任何新成果，这就是矛盾，到底是团队能力不足还是目标太难达成？最讽刺的是，虽然其他研究团队能够研发出专利新药，但没有成果的团队与成绩斐然的团队拿同样的工资与奖金，导致无能的团队长期安于现状，没有成果产出。一家研究院曾访问这家公司的前管理层，觉得公司最大的问题是什么？他回答：我们的公司文化就是太过公平。他所说的公平是指为了允许失败忽略了惩罚机制，把企业变成不会解雇人的大家庭，这种企业文化并不能真正引发创新。

我的学生有博士、有老板，我曾经问他们同不同意“失败是成功之母”？100个CEO学生里有一半不同意。他们认为经常失败的人一生都会失败，因为这类人无法从失败中总结经验，只能被动面对一次又一次失败。问题就在于能不能区分有用的失败和没用的失败，有用的失败是什么？同样是在树下被苹果砸了头，有的人自怨自艾后吃掉苹果，但是牛顿思考“为什么苹果会掉在我头上”发现了万有引力，对于一些超出预期的失败，能干的人会利用机会创造新的技术及商业模式。

我们做实验的时候充满不确定性，有句话叫“You don't know what you don't know（你不知道你什么不知道）”，所以边走边学是可以理解的，但不能逃避困难，退缩不前，这种失败会提供有关前进道路的宝贵经验，应当从失败中洞见机遇，改善下一步行动。无用的失败则源于整个项目的不成熟，欠缺深思熟虑的设计和有深度的分析，导致实验成果含金量不高。我们的创新文化要鼓励创新，却不能容忍无能的人，当你的员工如同谷歌一般万里挑一，一定会有创新的冲动和冒险精神，懂得从失败中学习。

学习平衡创新矛盾，第一点就是平衡两个世界，从失败中学习，从成功中更进一步。每次考试都拿100分意味着从未挑战自我，不允许自己失败是不行的，应当在认真计划与总结经验的前提下尝试挑战未知，同时领导者也要具备判断力，学会区分有用的失败与无用的失败。作为管理层可以有五个行动：

第一，定义失败。需要向成员明确“有用的失败”和“无用的失败”的定义，而不是一概而论。需要创造重视失败的文化，有用的失败将会产生与成本相关的有价值的信息，无用的失败则将被扣分。如果不能明确失败的定义，最终一些员工因失败被解雇，另一些却被宽容，同事会无法理解，认为待遇不公，提出质疑，企业就会面临那个制药公司一样的困境，为了公平留下所有员工，只要求大家努力，建立大家庭文化。回到开头的问题，为什么创新文化很难维持？其挑战就在此处，开头往往允许失败，但企业没有定义有用及无用的失败，就会带来不公的误解。

第二，能力文化。各位同学已经拥有了很好的实力，但依然选择通过学习提升自我，要建立能力至上的文化，不满足现有实力，发挥更强的力量。我们需要建立能力文化，明确阐明预期的绩效标准。

第三，明确期望。如果标准没有被明确告知团队成员，人事决策将很难被预测，或者被误读为失败的惩罚。有人对我说，今天学到的最好的一句话是“原来创新管理就是失败管理。”是的，记住这句话。如果你没有失败可以管理，Sorry，You don't have any wishes（你没有任何愿望），sorry for that。整个组织的高层领导和经理人应当清晰地传达期望，提升招聘指标，即使会暂时抑制企业增长，但员工能力越强，越能从失败中总结经验，推进创新进度，进入良性循环。

第二点，大胆尝试与纪律严明。

硅谷（silicon valley）有一家著名的生物化工企业叫做Flagship Pionnering，这家公司热爱创新，创始人Noubar Afeyan是中东人，他曾经说过：我们不会问“这是真的吗？”或者“是否有数据支持这个想法？”我们要做的事甚至没有论文数据进行支持，相反我们会问“如果这是真的怎么办？（What if it's really come true?）” 够胆去梦想，大胆地尝试。

我们拥有宏大的市场、文化及大数据，其中遍布未知之处，应当大胆尝试，适应现在世界的不确定性与模糊性，不要假装预先知道所有答案，不妨尝试在探索中学习，而不是生产可立即销售的产品或服务。但这并不代表可以随时尝试，有的人对待创新就如同一位三流抽象画家，随意往画布上泼洒颜料，所以大胆尝试的同时，要严格约束创新过程。

纪律严明的创新过程应当具备严格的标准，谨慎地设计创新实验。以航天实验为例，探索浩瀚的宇宙应当一步一步前进，先到月球、再到火星、再到海王星，所有的实验都为下一个实验铺路。我们应当严格设计，明确标准，计划时间、人手与资金，尽可能收集有用数据与信息，评估效能，决定下一步方向，一旦判定最初的设想是错误的，就要启动杀戮法则。杀戮法则是很残忍的，没有滑梯自助餐或大家庭文化，没有对弱者的同情，拿着薪水就一定要有贡献。不但要杀，还要杀得快、准、狠。创新有千百万种可能性，尝试出一种不行就要立即砍掉，马上尝试第二、第三、第四个，快速尝试加上失败管理，就能很快进步，跑赢对手，我把它叫做“为创新而杀”。其实连我自己都不敢杀我自己的研究项目，研究项目是儿女，学术工作者对研究项目抱有爱情，认真投入了大量精力，很难下手去杀，其中还存在面子问题。

总结一下纪律严明的几个准则。第一，尽快证明想法是失败的。越早证明，距离成功就又进了一步。第二，短时间、多频次、小预算。从心理上更容易离开。第三，增强数据驱动。我们要加强科学解读，如果实验产生了假设中的负面数据，就要尽快重新制定计划，因为到后期对项目有了感情，难以客观判断。第四，遵守纪律的强烈动机。愿意创业，Start a new company（开一个新公司），也要有扼杀企业的勇气。

创造力和控制力是不可分开的，本身存在矛盾，但是互相平衡。第一，我们需要创意，鼓励员工不合理的想法，将所有可能性科学化地制定出假设。第二，我们需要纪律，要有具体的时间获取数据确认或扼杀假设，时间的区间最好短一点。有的老板说要用一年时间进军东南亚市场，你应该制定三个月而非一年的计划，因为不知道会发生什么事。在公司里大家都以年为单位，但谷歌是三个月作为一个时间单位，这是我们要学习的。第三，树立纪律榜样，老板要以身作则，接受与承认失败，从失败中总结经验。面对实验数据，要能够勇敢地终止个人项目，或者表现出改变主意的意愿，之后大胆尝试，给员工形成客观有用的失败榜样。同时纪律要严明，要有明确的计划、时间与效果，不能过于严格，遏制创新尝试也不行。所以这是要平衡的。

第三点，心理安全与残酷坦率。

艾森豪威尔将军（Dwight D. Eisenhower）是二战时诺曼底登陆（代号“霸王行动”，英文Operation Overlord）的最高指挥者，英美联军反击德国时，行动在出发前三周就要敲定。面对盟军高级军官的作战计划简报，艾森豪威尔将军邀请在场所有将领参与批评：“我认为任何看到该计划存在缺陷的人都有责任毫不犹豫地说出这一点，我不同情任何人，无论他的地位如何，谁都不会容忍批评，我们来这里是为了获得最好的结果。”从创新的角度来看，我们需要一个敢于发表观点的企业文化，当面指责好过死在战场上。

创新的文化要求说真话，但是同事之间也希望获得心理的安全，希望有一个礼貌宽容、允许犯错、互相学习，宛如谷歌一般轻松自然的工作气氛。这当中的陷阱是什么？我们为了自己的面子，不敢批评同事、上司、下属、老板的想法，不敢批评执行的不足之处。有人认为这不是自己部门的问题，提出来像是指责，会导致同僚关系恶化，引火烧身，不说更皆大欢喜。但如果没有敢于批评的公司文化，企业将面临很大危机。等于打仗之前就存在了未知的弱点，很容易导致溃败。创新的第三个矛盾就是残酷真相令人不适，身处职场，谁也不想听到同事下属的指责，不想听到坏消息。但实事求是对创新至关重要，它是思想进化和改进的手段，成功的公司是坦率辩论的，外人看来觉得锋芒毕露、咄咄逼人，但人们能用数据和逻辑来捍卫他们的提议。我们需要平衡第三个创新矛盾，一方面在充满友谊的环境里获得心理安全；另一方面也要接受谈笑风生的朋友提出残酷的意见，因为客户与市场更加残酷。

第四点，高度协作与个人问责。

亚马逊（Amazon）创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在亚马逊年度股东大会上宣布辞去CEO一职，安迪·贾西（Andy Jassy）接任亚马逊CEO。安迪·贾西并非技术员出身，但十几年前杰夫·贝索斯让安迪·贾西负责亚马逊云端（Amazon Web Services，简称AWS）的开发，安迪·贾西收集了多位技术工程师与专业供应商的意见，综合判断，正确决策，成功推进项目落地，AWS利润达到了120亿美元，所以说团队协作非常重要。

我们一提到创新就是团队合作，不分彼此。其实不然，面对不确定性，我们需要高度协作，集体合作，串联不同的技巧、信息、技术，形成全新工作模式，这就是创新；但集体合作不代表集体承担责任，每个创新项目都需要有负责人，就像安迪·贾西一样，由他决定合作人选，对最后的结果负责。迪士尼的皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）拍一部电影，决策权力整体交付导演，导演可以去拜访不同的新技术团队，获取不同的构思与方法，听取完全相反的两种意见并做出决策，导演对制作出来的电影质量负责，如果技术同事不愿使用某项新技术，导演同意了，技术同事就没有责任。在亚洲文化中，很多时候以为集体合作等于集体承担责任，这是不对的，华为任正非说过“让听见炮火声的人做决定”，做决定的人就要承担责任，协作者并不分担责任，我们需要建立问责文化，共同担责会导致效率低下。

应对创新的第四个矛盾，就应该跳出自己的框架，积极进行团队协作，同时把责任落实到人。管理者可能手下有多个小组，一组犯错不能整体受罚，应该问责带头人，有个人问责才让无能的人无所遁形。个人问责与残酷坦率都与不允许无能是相通的，因为存在残酷坦率，才会收集很多真实意见，帮助正确决策。如果这样都做不好决策，那就是负责人的责任。

第五点，无等级与强领导力。

微软老板比尔·盖茨（Bill Gates）在2014年2月4日第一天上班的时候说：We don't respect ours old size（我们不尊重旧的尺码）。客户是无情的，不会怀念过去的成就，无论企业曾经做出多少贡献，如果无法通过创新与时俱进，客户不会留恋。

有两个汽车品牌都曾在面临困境时更换了CEO，新CEO上任第一件事就是将公司架构扁平化，只保留三到四层行政架构，过去一个CEO只面对8个人，现在一间1000人的公司只有四层架构，CEO一个人对应46个下属，基本上每个星期见一次面，一个星期只能见一个小时。为了应对灵活多变的市场需求，企业架构必须调整到与之相适应，扁平化可以让消息从底层反馈到顶层，顶层决定最快打回前站，所以层级一定要少。在扁平化结构下，管理者需要面对更多下属，要比以前hands more（多动手），要走在前线，聆听客户的声音，与研发、市场、人事高度合作，这就要求管理者具备强大的领导力。

也有人走入了误区，以为扁平化代表民主，开会投票，由多数人决策与支持，并非如此，越是扁平化，领导力越要强。任正非会指导员工找出自己要走的方向；有人说马化腾是最好的产品经理，马化腾也说过自己是一个产品工程师，要将最好的产品给客户，领导者就是一个产品经理。强大的领导看得见方向，引领团队朝着正确的道路前行。有的行业资源丰厚，专利众多，对敏捷组织的需求不大，依然可以依靠多层级运作去生存。但如果行业受到科技与数字化的浪潮冲击，企业就必须创新，需要扁平化企业架构提高反应力，发挥强大的领导力，让管理者走到前线。过去那种老板在后方批阅文件的做法不再适宜数字化时代，对手不再是传统意义上的竞品企业，任何行业都可能是你的新对手，例如阿里巴巴随时可以涉足酒店或银行业，如果反应不够快，老板就无法及时掌控前线状况，做出正确决策。

我们要管理创新、维护客户、转变战略，就要在创新的矛盾中做到平衡，获取最终的胜利。我们容忍失败、但不容忍无能；我们大胆尝试、但又小心计划；我制造安全感、但会残酷坦率；我们一起合作，但明确权责承担；我们没有等级、但有很强的领导力，而不是盲目民主。希望你们能从今天的讲话中，学到如何在当今时代把握好机会，平衡你的创新矛盾，获取胜利与成功。

问题1：不同的创业时期，员工能力模型需求的差异性非常大，在创业初期，适合录用忠实平庸的员工，等公司有能力招聘优秀的员工时，应当怎么平衡对待创业时期的老员工？

答：的确是这样，说到底都是钱的问题。创业的时候资金紧张，即使是没有经验的新人也要聘用。发展壮大后的解决方案有很多，有个成功案例，美国的奈飞（Netflix），全球有10亿人使用它的平台观看电影，类似于国外的腾讯视频。这家公司经历过三代转型，1997年奈飞创业时做的是DVD租赁，客户在网站下单后DVD寄到家中，迅速战胜了传统的影碟出租店；后来有了互联网，人们不再租用DVD，直接从网上下载电影，奈飞经历了第一次转型，一些很努力的优秀员工不再适应公司发展需要。他们与员工坦白沟通：我很喜欢你，但是公司业务改变，需要招聘一些具备全新能力的员工，我会给你一笔奖金，也会给你很好的推荐信帮助你的发展。做出这个决定是为了公司发展，同时也认可你的努力，以奖金表达心意。这就是奈飞的其中一个做法，奖金足够丰厚，也能获得员工的理解。

企业转型与业务创新是一种文化，并非针对某个人，如同拍电影也需要寻找当红的知名演员，大家都认可这一点。但企业并不会亏待员工，会保障他一段时间的基础生活，让他有能力转去别的行业，可能本行业已经整体转型，但还有银行、贸易等其他行业需要本行业原来的人才，人才资源也可以互相介绍，这是一种合理的处理方式。

问题2：创新人才是企业的财富，请问在面试环节中企业如何科学的筛选谁才是合适企业创新的人才？

答：面试本身就有其优势和盲点。我有个学生是软件公司老板，他的儿子在加拿大滑铁卢（University of Waterloo）毕业，去亚马逊（Amazon）应聘，经过了六轮面试，最后一次是让一起面试的8个人在酒店共同完成一个3天的项目，透过实际完成一个项目来评估人才质量，3天的小型项目足以判断人才水准，面试官可能8个人同时录用，也可能1个人都不录用。这个孩子是高材生，亚马逊要求他写出可以实际应用的程序；而另外一个案例中，有位求职者就在亚马逊的第6关面试中失败了，写不出足够实用的程序来。这是一个方向，你可以参考一下案例。

问题3：企业在内部创新众多项目，通过什么模型和方法判断哪个该投入，已经投入的项目出现风险怎么及时止损？

答：给研究生上课时，我一般建议他们跟私募基金学习，参考项目相关负责人过去的成功案例。我们想象一下投资人的心理，一个项目为什么有人愿意投一千万，有人只愿意投一千块，不是负责人的哪句话说得不够好，是他有没有Reference Case（参考案例）。这也是为什么宁愿做小的项目，小项目可以很快看到Reference Case。

问题4：OKR的落地需要什么样的组织，而且发展到什么阶段的组织，或者企业释放什么类型的信号代表组织可以启动OKR？

答：很多公司都有兴趣向我学习OKR，但我发现他们就是为了OKR而OKR，有一点盲目。如果企业工作性质就不会有太大的创新，那么没必要引入OKR，使用KPI即可。虽然我教OKR，但我经常建议企业不要使用OKR，因为企业内部还不具备使用OKR的条件，这个条件与能力无关，OKR是工作内容本身需要一定的创新性，如果工作内容就是A+B=C，来来去去都是A+B=C，引入OKR只会搞得更乱。所以要因地制宜，任何企业都可以使用OKR，但可能某个部门、某一个项目小组、还是某一个BU部门（business unite）使用即可。

问题5：团队中每个人考虑的出发点不一样，因此发出很多不一样的声音，如果要接受残酷的坦率，有什么方法可以有效地让大家达成一致目标？

答：其实是打造企业文化的气氛与氛围，上班第一天就要让员工知道残酷的坦率是最科学的做法。有一个经典案例是摩托罗拉（Motorola），摩托罗拉手机的创新进程停滞不前，业务失败后卖给了谷歌，谷歌让摩托罗拉总经理在谷歌大厅发言，谷歌的员工向其提出了很多挑战性的问题，总经理非常不悦，表示不认可这样的企业文化，员工过于残酷，对有经验的工程师不够客气。三个月后，谷歌老板再次卖掉了摩托罗拉，他认为摩托罗拉的企业文化不行，不能接受残酷的坦白，没有竞争力。

问题6：对于问责，负责人一般级别比较高，问责有可能会有很大的影响。怎么办？

答：现在的年轻人教育水平都比较高，他们本身也希望获得发挥的机会。在创新企业里，高层管理人员可以担任项目的支持者而非管理者，支持年轻人到舞台前面发挥表演，问责的时候，如果能够让舞台前沿的年轻人承担责任，他们会取得更高的满足感，高层的角色定位也将发挥其更大的意义，这是给大家的参考。

（本文整理自李卓骏博士演讲录音）