吴岸 先生

Mr. Albert Wu

港大ICB高级课程主任、

前剑桥大学南京科技创新中心科研总经理、

曾担任华为、IBM等上市公司及跨国企业高管

我们在职场内外通常谈到的跨文化，普遍意义上更多时候指的是跨文化的“交流合作”，是不同文化背景的人走到一起分享思想、感情和信息。

溯源起来，跨文化的现象被重视和研究，最先在美国兴起，其大量研究成果也主要来自于美国这个移民国家。1620年11月11日，来自英国的3桅盖伦大帆船“五月花”，经过在海上六十六天的漂泊旅行后，在科德角外普罗温斯顿港抛锚，船上移民登上美洲大陆。由此开始，远比哥伦布航海探险时代复杂得多的跨文化挑战，就一直是来自不同国家民族的人民面对文化差异和碰撞时不可避免的。几个世纪以来，也是由于来自世界各地的移民不约而同地强调并维护自己的文化，形成了美国的多元文化格局。在这个丰富多彩的格局影响下，跨文化的研究引起了美国学者和各界人士的广泛关注。1974年，跨文化教育训练与研究学会(SIETAR，Society for Intercultural Education，Training and Research) 在美国宣布成立。

在亚洲，与欧美产生文化交集较早的日本，在这方面也不甘落后，特别是在其经济地位也曾位于世界领先行列前茅的七十年代初期。举个例子，日本于1972 年就在东京率先召开第一届跨文化国际研讨会。这在当时来说是一个“规模相当空前”的会议。1989年9月22日在美国上映的电影《黑雨》（由沃伦·刘易斯、克雷格·博洛坦编剧，雷德利·斯科特执导，迈克尔·道格拉斯、安迪·加西亚、高仓健主演）， 更是作为在和平年代极具张力和戏剧冲突的跨文化“符号IP”，通过尼克和松本正弘两个角色活生生地展现在我们面前。

八十年代中国大陆风靡一时的电视英语节目中《跟我学》担纲的北京外国语学院胡文仲教授，80 年代初期从悉尼大学留学回来后开始从事跨文化交际学的研究，著作颇丰。最近十多年以来，我跟着胡先生的研究结果，看“西学东渐洋为中用”，结合职场里的跨文化现象，思考出一些体会。

跨文化到底跨的是怎样的文化？在一般意义上的理解，既可以是跨国家的不同语言，环境，不同文化环境下的一种文化，也可以是跨代际，跨区域，甚至是跨越部门之间的“亚”文化。举个职场工作文化上的例子。生于六零七零后的X世代的人，特别是管理者，习惯于躬身入局亲力亲为。加班时间越长，工作实效看起来越高。但是这一点对于Y C这种世代的人来讲，他们的解读意义是不一样的。领导的加班，有些事堪为引领作用，有些事可为示范作用，有些事只为鞭策作用。各级管理者一旦犯懒，只学不思，有样学样，效果看似整齐划一，结果不一定好。你是上级的下属，下属不是你的复制品，每个个体是不一样的。管理者要有自己的一套，即便是起示范作用，只是想着操场上跑步一样让部下亦步亦趋跟着来（英文里是pace setting), 不会犯错，但部下也不会有超越和进步。所谓“领导就成了天花板”，其中一部分意思就是如此。跨代际“文化”要跨出自己职级范围的“舒适区”，是各级管理者在提升领导力过程中往往需要引起关注的。

上面还提到的一种鞭策作用，用“方法”（或主义，精神）来激励，但是在自己如何实践上，有各自自己的方法。究竟哪一种好，每个企业每个部门每个组织每个人都有不同的看法。在这些看法的多元化里面，每个人在其中所构建的是不一样的管理的思路方法体系。所谓“领导是企业的天花板”这点充分反映了领导只是在用自己的方法要求别人。到底是强调让下属在固定的程式中根据“剧本”在演，技痒的领导者甚至亲身示范？还是让别人发挥更好的自己，按着自己的特长去发挥，不仅是亦步亦趋，而且是推陈出新，发挥出自己最大的主观能动性与创新力创造性？这个里面主管与下级，特别是有人力资源部门参与赋能的沟通协调就显得非常重要。其中企业里各种角色的责权利的分配，就是这种沟通协调里很重要的内容。

谈到企业责权利的分配，首先考验的就是领导者本人对企业架构的清晰度，包括企业内部人员各自定职，以及各司其职时对期望值和考核标准的设定。这种清晰度往往还不只是停留在纸面上的条文，更多的是在管理者脑子里思考和嘴巴上沟通时特别需要关注的。

上世纪末，某企业使用国外一家著名企业的顾问服务，初衷是采用国外这家企业的咨询服务进行关键流程改造。在迈向重要变革的关口时，一开始的进展是非常不顺利的。但是不顺利的关键，很多人来来去去都没有找到。因此很多人开始怀疑，顾问公司的顾问有用吗？顾问公司的一位项目负责人，一位资深的香港同事问了一个问题，为什么这家企业的管理功能组织设立里，会有一个人事部（personnel department), 还有一个干部部（这就不知道怎么翻译了，总不能直接说department of cadres,好像与传统意义上的西方企业制度里人事管理人力资源管理也搭不上）？那个年代“人力资源”这个词还不是很流行。这个企业的高管们也无法直接按照国际上可以通用的方法提出一个清晰的解释。后来在一次顾问与高管的会议上，这位香港顾问非常直接地问了企业的“一把手”：“您能否清晰写出自身和直接汇报下属的职责定位？”。这位“一把手”也无法给出一个清晰的回复，他把问题转提向了人事部长和干部部长。由此，顾问在这里提出了一个非常重要的诘问：“如果作为一把手，您都无法回答，企业里谁能回答？”那个时候，很多初创企业在这个方面的不足，并不是这一家企业所独有。也就是说，跨文化背景下，以一种完全本土文化的角度设计的组织架构，如何跨越文化地沟通清楚，解说明白，是很多企业中“一把手”们并不熟悉和擅长的。“一把手”在事无巨细的忙碌中，是否已经定义清楚自己和直接汇报对象所担负的责权利，有没有办法将这些责权利从口头诠释到固化变成一个大家所共同认同的各自岗位介绍和工作范围一个明确的规定，这直接决定了企业专业化地向前发展的可能。后来顾问项目的进展中，这个对于责权利和组织机构建设的清晰化一路伴随着整个流程建立的过程。随着整个流程建立和优化的有效推进，这家企业越来越清晰的责权利也更多地体现在其职业化建设和新的流程执行过程的各环节上。在这个过程里面，整个企业的人力资源体系也经历了一次跨文化管理的跃升，逐渐向全球化发展的目标迈进。在由一家本土公司向一家国际化公司的迈进的过程里，责权利的清晰界定和沟通使整个企业的国际化更有效果。因为对于企业的国际化过程进展而言，将本土经营发展时对于责权利的理解和制定，进化落实在遵循国际通行规范比较严格的职业化和规范化的框架中，对于跨国跨文化的交流，不同代际员工之间，不同文化背景的员工之间的交流都有极大的益处。

在今天的VUCA时代，企业更加强调转型变革，以及各个层面的创新。创新，特别是管理创新，对这种责权利清晰度会有更高的要求。试想，如果没有责权利的清晰度，创新变革，满手一盘抓，看似大家积极努力，看似大家团队合作，但是这里面角色定位不清任务重复叠加交叉以及可能产生的相应的内耗如何避免如何解决，仍然是目前很多初创企业成长壮大时绕不开的问题。越在这个时候， 人力资源部门越可以起到更大的作用。人力资源部门，既要“躬身入局”在职责定位清晰化上，协助（而不是主动或被动地代替）领导厘清这种责权利的格局，也要有一定“置身事外的距离”看清楚问题，明确解决问题的关键。形成这种能力，需要不仅是人力资源部门，甚至整个管理团队，经过比较完整的再学习和继续学习，将个人以及整个组织效能进行提升。组织效能更关注整个团队如何把一个人的能量变成整体的更大效能。人力资源的构建，同时也是审视基于人本身的行为性格心理建设是否符合目标的团队要求。这里就涉及管理心理学，以心理学的知识为达成管理目标服务，产生积极的管理认知。

美国心理学家，行为主义心理学的创始人约翰·华生( John Broadus Watson ) 有一个著名的关于人格的理论，认为“人格”就是指一个在反应方面现有的和潜在的全部资产(Assets)和现有的、潜在的债务(Liabilities)。其中所指的资产包括“可塑性”(形成新习惯和改变旧习惯的能量)和“保持性”(已建立的各种习惯恢复其作用的速度)的高度系数，也就是个人对于当前或将来外界环境适应的能力。

就职场中目前的管理者和未来的管理者而言，在企业发展的过程里，全方位地强化管理者领导力的建设，提升这种“可塑性”和“保持性”，其途径除了企业内部培训中的被“赋能”，更有必要借助于港大ICB这样一个平台，体系化地结合实践经验与管理理论的归纳更新，经过人力资源方面包括组织效能和管理心理学等方面专业研究生课程的教育。这是对个人和企业发展都非常有利的“途径”。这种“途径”在跨文化管理，企业发展创新转型的诸多方面，将会富有成效。

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