身在上海的颜奕鸣先生
与身在香港的刘宁荣教授（左）、陈迅安先生（右）
与身在杭州的李振华先生、
身在北京的王丁虓先生进行对谈

ICB/SEA2020年（春季）线上开学典礼
暨云论坛圆桌会议下午第一场精华回顾
（2020年6月）

刘宁荣教授： 刚才，来自不同企业的四位嘉宾分享了自己的经验。蚂蚁、巨量属于新型企业，沃尔玛、永久则是传统企业。当前巨变下，他们都要寻找新的方式去应对共同挑战，即如何利用最新技术，更好地了解消费者需求。区别在于蚂蚁和巨量是数字巨头，Digital时代的消费者耳熟能详，传统企业则面临变革压力的挑战。

首先邀请王先生回答，巨量引擎是数字时代的全新企业，很多人会问，为什么巨量引擎能在抖音上获得巨大成功，而不是别的企业或别的模式获得成功，核心原因是什么？

王丁虓先生：根据我们了解的状况，抖音的成功跟平台关系不大，还是企业本身的素质决定的。今年我给各个企业做Workshop的时候提到一个观念，叫“适应性创新”。当很多新变化来临，有些企业可以从理念到组织结构迅速发生调整，应对变化，做出尝试，接收反馈。但有的企业犹豫期比较长，机会把握没有那么明显。

今天看来，直播这个领域就很典型。当然并不是每个企业都能从直播中获得收益，但确实有一些企业在疫情期间迅速线上化，转变交易模式与生产方式，以直播作为带货或品牌传播的方式，快速获取了一些收益。例如路虎在抖音上做了30小时的连续直播发布会，他的负责人谈到，传统车企的线下发布会面向专业媒体，一场发布会规模局限在数百上千人，再由专业媒体传递资讯给普通用户。线上发布会则是直面为数几亿的普通用户，形式上发生了巨大变化。他们尝试之后，也发现一些需要攻克的技术性问题，取得了可借鉴的经验。

整体来讲，敢于做先期尝试的企业往往能取得不错的收获，包括去年本土美妆行业的完美日记和花西子，通过直播流量红利迅速爆发，对美妆传统渠道与电视媒体冲击很大，许多企业开始考虑效果投放。其实撇开直播是否获得成功这件事，小代价微创新本身也是获得成功的重要因素。

另外，企业的组织结构中，应当存在不断开拓新渠道与新媒体的创新部门。不要担心会影响已经成型的传统渠道，小步快跑，重点是快，在这个时代，微创新的持续迭代比突然的一次性大更新要更有利。

刘宁荣教授：谢谢王先生。换句话说，第一要大胆的创新，第二要有敏捷性的组织，讲到创新，大家都想知道永久这样传统企业如何创新追赶时代步伐。一般认为，七十年的老品牌活得好就已经不容易了，如果要做得更好就必须创新，这方面永久有什么样的思路？

颜奕鸣先生：永久品牌是七十年，企业已经存在八十年了。我们的创新思路包括以下几点：

第一，敢想，敢做，敢干。我们围绕这个思路进行了层级精简。传统品牌部门往往有非常之多的层级，包括班组、大组、车间、分厂、总公司等等，现在我们的主要结构简化为董事长-总监-员工三层，实现快速反应，当机立断，执行指令。我认为传统企业更要大胆创新，我们有足够的底蕴和实力，只要有利于品牌发展及公司发展，且不损害他人利益的，任何事都可以尝试。

第二，品牌老，但是思想、观念、理念不能老。我一直秉持得年轻者得天下的理念。我这一代是60后，但品牌的产品是为下一代80、90后，甚至他们的再下一代所生产的。项目与活动也应该针对相应群体来开展。这次疫情中，我们的单月销售量达到50万辆，其中32万辆是学生车及童车。因为疫情是逆向思维的，大家认为小孩宅在家里得运动，但又不能去公共场所，于是购买自行车。精准的受众画像有助于提前洞察这部分需求，为线上销售备足充分货源。疫情导致生产与物流停滞，这时候考验的就是企业危机洞察与未雨绸缪的能力。所以传统企业的优势是成熟的生产与仓储体系带来的备货实力。机会永远留给有准备的人，道理就像吃饼一样，第十个饼吃饱了，是以前面九个饼为基础。品牌需要传承，在传承的基础上再展开创新。

刘宁荣教授：谢谢颜先生。疫情导致销售线上化，沃尔玛肯定也面临着这个课题。沃尔玛是线下零售巨头，你们如何开展线上新零售？疫情给整体零售架构造成了什么样的冲击？疫情结束后，当前的线上零售模式还能否持续，你们的战略如何部署？

陈迅安先生：线上网购与线下实体店的消费场景不一样。过去顾客的年龄、职业以及消费习惯决定了他选择网购还是门店。疫情之前，我们就在不断推动业态变革，让400多家实体店更好地服务顾客。比起线上零售品牌，我们的优势在于不用从头部署仓储链和物流链，全国门店能同时变成仓库，善用门店的库存集结，可以在一个小时之内，最快30分钟就近配送到顾客手上，改善线上购物体验。

每家成熟的线下零售店平均拥有3-4万SKU，我们思考线上布局时，是以“顾客一小时内最需要哪些商品”为场景出发，着手改善门店生态；培训员工更好地挑选产品与打包；并展开需求调研，运用智能技术更好地服务顾客。北京、上海、杭州，不同区域的顾客需求往往不一样，人工调查不够精准，所以我们通过智能技术运算统计门店附近3公里范围内顾客的大数据需求，据此配置每家店的SKU与商品，通过小程序与自主研发的电商平台优化到家体验。

在线上化过程中，大家可以看到，线下零售门店扮演的角色发生了改变，让顾客得以更有效地找到产品。内部管理同样需要发生变革，从线下销售业绩变成了线上与线下业绩共同计算KPI，优化目标与流程，提升整体积极性。这不是一蹴而就的改变，是在实践过程中发现与改进的结果。

在实践过程中的顾客投诉，不能简单归为店长责任。电商部门有义务根据顾客的反馈优化流程，提升满意度。以我们为例，定期会启动一次社会调研，针对顾客最不满意的板块采取措施，优化门店工作安排或电商服务流程，改善体验。这是疫情前的做法，疫情加速变革，如何利用传统零售业的优势应对当下的顾客新需求成了我们的最重要的课题，生意好不好，不是由老板，而是由顾客决定的。

刘宁荣教授：谢谢陈先生。下面请教李先生一个问题，中美贸易战后，中国金融市场将会加大开放力度，在这种情形下，您觉得蚂蚁金服在内地会面临什么样的挑战？蚂蚁金服如果要进军香港及境外市场，如何解决海外人士非常关心的信息隐私度问题，你们是否遇到过类似困境？总结一下，目前国内市场即将迎来海外金融的冲击，拓展海外又面临潜在目标群体的取信问题，蚂蚁金服是如何解决的？

李振华先生：第一，我先说一下金融市场的对外开放。最近美国运通和国内连连数字科技设立的一家合资公司，确实取得了银行卡的清算牌照；MasterCard另外一家合资公司也在计划当中，估计最后Visa也会获批。我觉得蚂蚁有充分信心应对这种挑战，因为国内的支付市场经过十多年的竞争，形成今天的市场格局，蚂蚁一度面对200多家作为竞争对手的支付机构，还有银联这样的巨头，一步一步拼搏到今天。中国的互联网企业，与蚂蚁这样的移动支付企业，都经过了激烈残酷的市场竞争，才获得了今天的成就。我不认为开放银行卡清算市场后，运通与Visa的参战会对市场格局形成什么大的改变。今天的中国消费者已经适应了移动支付，培养出了消费习惯，银行卡市场的开放无法冲击移动支付的市场大格局，早在他们入局之前，更大的竞争对手Paypal、GooglePay、ApplePay就已经进入了中国市场，也没能替代移动支付的本土巨头。

第二，中国的移动支付企业确实在进军海外。中国在移动支付方面的丰富经验领先全球。已经走出去的企业当中，支付宝走在前列，所以以它为例，支付宝至少在十个国家建立起合资钱包，未来会有更多。竞争最激烈的印度市场，谷歌、脸书、苹果、还有沃尔玛的陈迅安先生，你们的PhonePe在印度也做得很不错。

市场竞争诚然激烈，但大家采取了不同的竞争策略，例如蚂蚁并不在印度做独立支付，而是采取合资公司的形式，通过技术赋能本地企业，竞争本地市场，并对东南亚印尼、马来西亚、菲律宾等国家采取了同样的策略，目前来说这一策略取得了先发优势，许多其他互联网巨头的全球移动支付布局还未完全展开，存在很强的变数。目前的移动支付格局中，中国支付宝与美国PayPal暂时领先，但新技术迭代随时可能给市场格局带来颠覆性影响。

大家注意，脸书推出的Libra令全球央行、互联网企业与支付机构极为紧张。因为它使用了新的技术，用区块链和数字货币技术重塑全球支付网络，形成全新支付工具，这项技术具有一定的先进性与颠覆性，需要高度关注其带来的影响。

今天，蚂蚁也在关注物联网（IOT）新技术及新商业模式对移动支付带来的影响，跟踪关注全球金融科技最新技术进展，我想，对于一家数字化时代的企业来说，始终保持创业公司一般的敏锐性是必要的。过去取得的成绩来源于创新基因和组织形态，未来的格局尚且难以预料，在走向全球的过程中，技术积累与商业模式探索才是再攀高峰的关键。

至于刚才提到的隐私保护，这的确是个挑战。我相信无论支付宝还是其他占据一席之地的移动支付企业，在国内移动支付领域内所建立起来的风控能力、合规技术和隐私保护技术都是很强的，比法律层面高几个层级。例如支付宝的数据保护和用户资金风险保护全球领先。一个显著的指标是交易风险率千万分之一点多，远优于银行卡的十万分之一。走向全球的过程中，这部分能力将得到进一步锤炼。最大的挑战是全球数据保护标准。美国以及其他各国的隐私保护标准是不一样的，给全球跨境数据交换和共享带来困难，这就是挑战所在。目前有一些国际组织提出签订全球通用原则，在保护用户隐私和消费者权益的基础上，给数据跨境流通开辟道路。我们会积极参与其中，遵守隐私标准的同时，希望能创新更多技术促进全球支付与金融科技发展，这是需要一个共同标准的。

刘宁荣教授：谢谢李先生。刚才李先生谈到格局的快速变化与创新的不确定性，有同学向王丁虓先生提出问题，面对短视频爆增的现状，你怎么看待短视频未来的发展出路？创新是非常快速的。目前腾讯的长视频也开始围剿，巨量引擎怎么应对这个挑战？

王丁虓先生：我们不认为抖音是一个单纯只做短视频的产品，它是我们生长和发展的基础，必然会从短视频开始，过渡到中长视频甚至长视频的制作。我们内部也在重新讨论定位，可能会成为综合视频平台。

短视频争议已经在去年尘埃落定，2017年底或2018年初还有讨论和争议，此刻大家已经达成共识，短视频就是现在最主流的营销和信息获取方式之一，毋庸置疑，体量证明一切。仅抖音具有4亿多体量，国家统计局公布的整体数据为8亿左右。

腾讯并未围剿短视频，而是在各自领域发展。长短视频的时长互相影响，短视频爆发影响微信生态和长视频的市场占有率。从巨量内部策略来看，抖音可能是未来营销的基础设施，有流量，需要做好开口工作。就像阿里的核心是电商转化和收割，我们则帮助阿里提供流量。巨量引擎始终做的是流量生意，用户在平台上记录生活、创作发布，给平台带来流量与活力，这些流量将被提供给商家，这是一个非常简单的生意模式，也是短视频目前主流的运营模式。下一步要做的是两件事，第一开发更多工具，简化创作流程，增加流量；第二，缩短商品交易的转化路径，所见即所购。

用户对短视频平台的需求是消遣需求，他们并不希望看到带货直播，而是处于更为放松的状态，根据兴趣寻找内容。也许是美女、是舞者、是段子，只是在过程的某些节点中会跟商品交易产生关联，这时候需要快速给他们提供转化路径。

所以我认为未来短视频的进化方向分为两部分，第一是向所有用户提供创作工具；第二是给商户提供快速转化的路径。

刘宁荣教授：很多问题都在询问，疫情之后新零售格局会发生什么变化和影响，线上、线下如何整合，沃尔玛在这方面有什么新的思考？

陈迅安先生：疫情前后，消费场景与需求不断变化，对于零售企业来说，核心问题就是如何更好地服务消费者，无论消费者从什么渠道而来，抖音引流亦或是路过门店，核心都是通过其他场景把顾客拉到我们的消费场景中来，到家和到店两块服务是我们最关注的核心问题。总结归纳一下，就是如何在最短时间内，把符合顾客需求的最好产品推送给他。数据化流程加速了解消费者习惯，初生婴儿的家庭和小学生家庭的需求不同，数据库分析出顾客不同时间的需求，并在恰当的时机引导复购，例如初生婴儿家庭最需求直接配送到家的奶粉及纸尿裤。

未来的消费场景需要理解顾客，不再是14亿人的整体需求，而是每位顾客有自己的偏好。一方面需要做到快速服务；另一方面需要深度分析和细分。例如一小时服务出于效率考虑，只能提供4000-5000个产品，如果次日达，则有10000多个产品可供选择。第三则是后续调研，是一个很简单的计算逻辑，以纸尿裤为例，从购买数量能计算出多少天之后需要复购，即顾客需求的可预测性，同时根据顾客消费习惯，可以计算出是到家还是到店的未来服务场景。这是我提供给零售企业的一点经验，无论电商零售或是线下零售，都应该通过大数据研究消费者需求，然后通过不同服务渠道覆盖满足。

刘宁荣教授：谢谢陈先生。充分满足了我们的同学对零售未来新趋势的求知之心。这里向蚂蚁和巨量的两位老师提一个问题。数字内容创作也是未来新趋势，版权保护和交易方面，有什么有价值的新模式可以吸引到投资者的注意？

李振华先生：蚂蚁对内容领域投入并不多，因此从我的研究方向，我想谈两个层面。

第一，目前的内容分享机制值得做很多探索，其中一个探索领域跟现在的支付方式有关。全球正在兴起一种订阅经济，满足大家对内容的多样化需求。这个领域值得移动支付团队深入研究，为崛起的短视频、长视频以及文字内容的分享、打赏、直播等新需求提供一整套完整的支付和解决方案。好的用户体验可以促进内容生产，未来的内容创作是群策群力的共同创造。消费者本身也是创作者，通过新的分享机制与支付方式，激发更多人参与海量内容的生产。这个趋势已经越来越明显，过去抖音上最强势的不是刻意培养或精品打造的内容，而是民间崛起的年轻人喜欢的标签化生产者，他们背后需要创作体系与支付体系的支持，最好的体系当然是融生产、分享与消费于一体。

第二，我们正在尝试将区块链技术导入版权保护领域，把内容版权和生产信息放入区块链永久保存，沿数据进行追踪。在未来的内容生产体系中，围绕一些版权与专利的主要创作与分享路径，引入这个技术，可以从技术层面很好地解决内容生产的分层模式，保护群体创作的作品版权。目前已经有一些这方面的探索。我的分析就到这里，谢谢。

王丁虓先生：我跟李先生一样，内容创作不是我的专业领域，但我从内部做了一些了解。抖音、西瓜、头条等视频平台共同面临着较大的版权风险问题，海量的用户创作内容中，有一些领域比较模糊，比如用户对电影和歌曲片段的截取及再创作，例如明星歌曲配上用户自主的视频剪辑，版权问题怎么办？我们提出了几个解决方案。

第一，版权采购与扶植。我们跟全球21家大的视频公司有版权采购合作，也跟苹果iTunes做了交叉版权授权协议。基本上大家在抖音里面能够使用到的音乐，其实都有版权，我们做了采购。另外对新生的原创音乐人大力扶植，取得音乐版权的交叉授权。这是当前采用的方式。

第二，数字指纹保障。这是可以作为创业机会的研究领域。例如平台上的文字作品被其他用户转载或摘抄，该文与原创作者有何关联？我们的平台内嵌了一套数字指纹系统，所发布的文字及视频作品都会在全网进行比对，衡量数字模型与数字指纹的全网重合率，类似论文查重的模式结构。因为版权问题一旦被用户投诉，很容易酿成内容平台的风险与危机，我们特别为其成立了内容审核处理中心。

取得电影、电视及综艺的使用版权后，我们的用户对其做了拆分和创新，其实是可以二次包装售卖的，这也是一种商机。例如去年一些综艺在优酷、爱奇艺上的播放量是1-2个亿，我们平台上有视频拆分剪辑，播放量也是1-2个亿，完全满足售卖要求，但要有版权的交叉授予。因为有一些客户并不看正片，更愿意看拆分碎切的短视频。常见的是电影解说。十分钟讲完一整部电影的精华，看几个短视频就看完了很多部电影。但大量电影解说并未取得电影授权，仅仅只是个人行为而不是传播行为。同理可证的还有读书分享等，这部分工作我们也在做，版权领域存在巨大商机。

刘宁荣教授：非常感谢四位讲者，给我们分享了中国零售领域的最新营销方式；金融服务的最新发展以及传统企业如何应对数字化变革的新战略，解答了大家非常关心的话题。

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