2023年是“双创”（创新、创业）关键之年。在国际社会充满不确定性的环境下，“双创”是各国经济成长动力的源泉。早在2015年，全国两会提出要把“大众创业、万众创新”打造成推动中国经济继续前行的“双引擎”，特别是鼓励科技人员和大学生创业。两会过后，创新、创业在中国的热度更加高涨。

知识经济时代，信息革命浪潮席卷全球，企业面临的挑战不仅来自“双循环”的市场竞争，更是全球创新能力与数字化实力的较量。领导者要让企业在急速变幻的商业环境中通过政产学硏跨界合作来实现持续增长与高效协同，从“创新创业”维度实现突破，全面提升管理格局。

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推动开放创新的三大趋势

目前，全球创新创业已经呈现出产学研融合、协同的趋势（如图表)，且开放创新的趋势在全球浪潮中是不可逆的。

第一个趋势是从企业方和产业方推动，我们称之为“开放创新”（Open Innovation）。在2003年，加州大学伯克利分校哈斯商学院创新中心教授亨利·切萨布鲁夫（Henry W.Chesbrough）认为，那些原先处于行业领导地位的企业并未能从创新中获益，甚至有些很辉煌的研究成果也没能产生很大用处，原因就在于这些大企业多采用“封闭式创新”（Closed Innovation）模式，即企业主要依靠自己的创意和内部市场化途径，强调成功的创新需要强有力的控制。

于是，亨利·切萨布鲁夫教授首次提出了“开放式创新”的概念，即一个创新涵盖的知识产权可能包含多个核心知识产权或核心技术，并非仅限于一个企业，即使是大企业在发展新技术的时候，应该同时将内部和外部的所有有价值的创意有机集合起来，并同时使用内部、外部两条市场通道。

因此，大企业与中小型企业、初创企业之间需要合作，大企业与大企业之间也需要合作，大家将不同的技术整合在一起，从而实现更好的创新。

不同于过去发现成果并转化为产品，且不让他人知道或在很长时间内不公开知识产权的形式，开放创新是在保护好成果和知识产权的前提下，与企业方合作，包括政产学之间的合作。

第二个趋势是学术初创（Academic Entrepreneurship）,即高校推动创新创业。现在已经从工业时代进入知识时代，知识时代的特点之一就是创新，知识创造者多来自高校。

回到工业时代，我们经常说创新产业高校与政府的联动相对较少。以前，国内都是做OEM，没有知识产权、发明甚至很少设计产品。当下，中国要从OEM转变为ODM，即原始设计制造商。ODM利用自己研发、设计或受许可的专利技术为定作人制造专利产品，其生产方式较OEM生产方式更为高级。未来，中国要发展到OBM（Original Brand Manufacturer，即原始品牌生产商，指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品）。

第三个趋势是政府推动创新创业。全球政府有一个叫Collaborative Governance的概念，即协作治理，指政府推动产学研之间的合作。以以色列为例，尽管它只有900万人口实现全民创新和创业，但以色列研发支出占GDP比例为4.3%，排名全球第一。目前中国研发支出占GDP比例是2.8%，目标是到2025年研发支出占GDP的比例能达到3%。

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产学研转化的难点

“产学研”的亮点在于创新，创业亮点在于产学研成果的转换。然而，产学研在进行转化的过程中举步维艰。

产学研转化为何如此困难？第一个要素需要有系统且经常性的对接交流（Principled Engagement）。从企业端来看，国内的创新主体是中小型企业。中小型企业通常并不知道如何寻求合作的渠道，中小企业不了解大学在研究什么，即使知道某个教授在做什么，也不知道如何与教授沟通，而且联系研发团队是漫长且困难的过程。同时，大学教授并不了解企业的需求。产学研实际上是组织与组织之间的漫长互动过程。其中的难点在于如何在适当时候、用适当的语言和方式沟通适当的事情。

第二个要素是共同动机（SharedMotivation），即企业有它的目标或愿景，教授的目标可能是获得诺贝尔奖，但对产业化并没有兴趣，企业目标是产品上市。那么，在教授和企业的目标中，能否找到一个共同点，比如教授获得诺贝尔奖后，可以将其转化为对社会有影响力的产品。

第三个要素是互补能力（Joint Capacity）。合作很重要，但并非所有人都能合作，合作需要达到良好的协同效果。例如，如果一个企业或实验室具备某方面的研发能力和设备，可能需要购买几亿元的光刻机，但如果企业已经有了，我们可以从这些能力的互补上共同研究，这样大学就不需要再购买光刻机了。

另外，业界还存在一个很大的问题，即前线销售或产品团队与研发团队之间的鸿沟。研究团队长期在内部，没有走出去，最缺乏的是实际调研。传统市场部在拥有产品后，才会进行定价格、渠道和推广，这是传统市场营销人员的认知。

实际上，应用场景应该双向发展。产品在上市前，企业应先通过市场部的人员来进行调研。随后，在新品的推动之下形成一个跨部门小组，例如一线的产品经理负责销售，同时与研发团队一起拜访客户，聆听客户的声音。作为科学家，你需要定期从实验室出去，到企业那里去交流，去聆听客户的声音。在进行测试时，与企业一起进行测试，有时候他们可能会发现自己产品的问题所在，同时让他们知道如何进行调整。

以华为为例。华为认为，市场调研和技术评估应该平行进行。因此，华为基本上采用市场调研和技术评估并行的方式，强调在产品没有上市之前，研发过程中导入市场调研功能，让技术人员或研发人员有强烈的市场战略思维和方法，而不是等到产品开发后才进行市场调研。

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商业计划书在推动“双创”中的重要作用

除了推动政产学研跨界协作创新，一份完整的专案商业计划书在推动“双创”的过程中是必要的。

优秀的商业计划书在学术上追求从优秀到卓越的严谨性，在商业上实践从创意到创新的可行性，能更全面有效地展现经济价值的同时，也能产生社会效益。那么，兼备规模格局及专注落地的商业计划书有以下十个核心关键点：

第一，专案商业计划书应有创新亮点。专案商业计划书的策划与执行要特别注意市场痛点与核心竞争力是否紧密地对接。“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，创新者必须通过技术评估和市场评估后专注立足于自己擅长的目标市场或利基市场。

第二，关于市场整体规模评估。华为创始人任正非曾指出，开拓新市场一定要抓住主要痛点以及痛点的相关方面(如没有被满足的需要及潜在需求)，无论对所在国的TAM（Total Addressable Market整体市场规模：以货帀估算）或全球格局大TAM一定要有清晰的了解。事实上，创新市场的规模评估（包括了商机定义，基本数据及假设推算）并不容易在初期精确完成，然而这却是非常关键的一环，因为TAM可以引领战略方向的判断，同时为下一步进行市场细分从而为选出目标市场提供重要的基础。

第三，市场细分。市场细分把整个市场规模通过不同区分维度（如不同需要的区别、地区、行业、应用、性别、收入水平等）划分为若干细分市场，以便更深入了解潜在客户的不同需求并为下一步进行市场标的做好准备，从而更精准地选出要聚焦投入的目标市场或利基市场。

第四，市场标的。德鲁克认为，创新的焦点是市场，不是产品，企业的创新必须永远以市场为标的焦点,特别是细分后通过市场标的框架选出的目标市场。按企业的核心竞争力和市场吸引力作出战略性选择从而选出目标市场。目标市场选出后，便可以按此被聚焦的细分市场中进行市场定位，包括产品定义及服务设计等。

第五，市场定位。市场定位是在目标市场选出后进行产品及服务设计（Product）、推广策略（Promotion）、渠道安排（Place）及定价（Price）规划。相对于B2C市场以广告作宣传，B2B市场的品牌建设更依赖业务代表的专业度（Professionalism）；同时增加了P（People），这一过程我们称之为Marketing Mix（4P+P）。从整个商业计划书的顶层设计而言,现在这个阶段就可开始准备在下一步导入产品或服务的价值主张及作全方位的竞争战略定位分析。

第六，价值主张。即企业和团队所承诺给客户提供的效益和价值。

第七，战略分析。战略分析是一个协助思考全方位（内部和外部）战略定位和方向的好框架，但要做到出色并不容易，在此有四点建议如下：（1）强项（Strengths）不要超过四项，而且必须按序排列；（2）弱项（Weaknesses）不要多过强项；（3）机会（Opportunities）有时候也可包含挑战，有危也可能有机；（4）威胁（Threats）通常要包含风险评估（如供应链风险）。

第八，商业模式执行规划。商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“实现客户价值最大化，能使企业运行的内外要素整合起来，形成高效率并有独特核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务达至持续赢利目标的业务设计方案。”

基于从战略分析导出专案BP的战略方向及制定商业模式的关键要素后，下一步就可以SMART Goal框架决定出具体的执行目标、行动计划（如1—3年规划）和资源评估(包括融资金额及用途、财务预算、人力资源分配及其他资源规划等)。SMART代表Specific（有具体行动）、Measurable（可测量进度）、Achievable（可达合理预期结果）、Realistic（符合客观条件的可行性）及Timely（有具体进度的时间表）。

第九，团队与文化。德鲁克指出，创新是经济与社会活动双重作用的结果。一个优秀的创新项目不单要展现经济价值，同时也能产生社会效益。因此专案团队及此团队打造出来的组织文化非常重要，通过专案团队共同拥抱的使命、愿景和价值观将促使专案项目更富有生命力。

第十，专业的展示。一个卓越的商业计划书的展示，除了要有非常棒的内容外，一份专业的PPT文档至关要紧；特别是文档的严谨性(所有引用资料必须清楚标示来源,每页都要有页码)。另外，在台上作路演或PPT演讲时的专业度更是关键所在；每页PPT之间必须保持高度的逻辑关联性，同时要总结出整个商业计划书的商业洞见及影响力的效果。