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企业跨越式成长的战略
Back04 Jun 2025 | 深度观点
本文是由学术顾问兼客座教授，学院顾问委员会委员，高风咨询公司的创始人兼CEO谢祖墀博士撰写，此文于2025年5月6日发表在香港《灼见名家》网站。本文中围绕机会、能力与跳跃这三大要素，系统阐述企业如何在不确定性中辨识机会、构建能力，实现有效跳跃，为企业家们在复杂多变的环境中提供一套更清晰、更可作的战略范式。
当下中国这样一个高速变革的市场环境，边跳跃、边构建的战略方式，已成为愈来愈多企业实现突破的关键路径。（站酷海洛）
随着技术的快速演进与市场结构的频繁重构，企业的成长路径正愈来愈呈现出非线性特征。 在这样的背景下，我们提出了战略第三条路──强调在判断主导下，围绕关键时作适时、果断的战略跳跃，以实现跨越式发展。
在本文中，我们围绕机会、能力与跳跃这三大要素，系统阐述企业如何在不确定性中识别机会、构建能力，实现有效跳跃，为企业家们在复杂多变的环境中，提供一套更清晰、更可作的战略范式。
剖析企业发展关键要素
市场机会，如今又称赛道，其大小是决定企业未来成长空间和规模的最重要因素。 对于那些希望实现快速增长的企业而言，进入更有潜力的赛道，是无法回避的选择。
在当下这个快速变化的时代，赛道机会高度动态化，其定义与边界不断演化，往往由技术创新、宏观政策和需求变化所驱动，这三者通常以非线性的方式发挥影响，催生出爆发性的新需求与新市场空间。
企业家应该如何辨识、评估赛道的机会？ 中国企业家通常倾向于从规模、利润空间等静态角度去判断，对未来竞争格局的系统性动态判断仍有提升空间。 西方主流管理理论更适用于分析成熟、稳定行业的竞争格局，也难以解释新兴赛道的企业如何在非传统路径下实现快速发展。
事实上，许多传统行业也存在被新技术重新定义的空间，如Shein重塑了快时尚服装行业。 生成式AI则展现出新兴赛道的典型特征：可能因技术突破而爆发式增长，也可能因资本追逐而提前红海化。 AI与传统产业结合，未来或许还会催生出更多融合型的新赛道。 海外发展亦是新赛道的一种选项，但必须注意，地缘政治等非市场因素日益成为关键企业战略考量。
在非线性变化加剧的时代，要判断一个赛道是否具有发展潜力，需要回归两个核心问题：
驱动因素是否会孕育新的、非线性的巨大潜在需求？
这些新的需求是否难以凭现有的产业链满足？
这是从机会角度去判断一个新赛道的根本价值所在。
企业能力，又称核心竞争力，来自企业在所处赛道中为实现战略目标所积累的关键资源与技能，其关键在于与赛道需求高度契合。
在高速增长阶段，赛道所需的能力更多与对赛道驱动要素的精准把握有关，如互联网兴起时捕捉风口等; 而进入成熟阶段后，行业竞争往往转向运营能力以及成本优势，如大宗商品、制造等传统赛道。
因此，企业如何打造核心竞争力？ 在变化的市场中，企业能力的构建，正在从内部积累走向生态整合。
为快速打造核心竞争力，对生态圈的高效应用必不可少，这包括引入外部人才/体系补齐目标赛道能力缺口，也包括识别选择合作伙伴，更包括资本运作。 不少公司通过风投机构实现前沿布局，让企业家与核心团队加深对行业的理解，为后续应用生态圈资源打下基础。
把握边界延伸跨度 平衡风险与机遇
在快速变化的市场中，每家企业都会面临这样的问题：如何找到突破点？ 如何抓住那些转瞬即逝的机会？
当真正的新机遇出现之时，往往标志着一个非连续性或拐点的到来。 但不同企业在跳跃时会选择不同的跳跃跨度，如果企业的跳跃跨度较小，跳跃的难度相对较低，但新的发展空间也会相对较小。 有人将这种跳跃称为「相关多元化」; 反之，选择较大跳跃跨度虽更具挑战性，但可能为企业开拓全新的广阔市场。
决定（或影响）跳跃成功概率的是企业的能力。 能力的建设一部分是预设的，另一部分则是在跳跃的过程中和之后快速建立的。 成功实现连续跳跃的企业，善于通过与其他企业合作弥补能力短板并不断提升，逐步构建全新的能力体系与生态圈。
小米便是通过“机会─能力”模式实现跃迁的经典案例：
第一次跳跃：从零基础跨入智能手机领域，通过生态链整合快速完成产品开发与市场切入
第二次跳跃：从智能手机拓展至IoT（物联网）与新零售，打造以硬件+软件+互联网服务为核心的生态系统
第三次跳跃：切入智能电动汽车赛道，将手机与IoT积累的智能硬件和软件能力延伸至汽车制造领域
第四次跳跃：布局生成式AI领域，搭建大模型
在每一次跳跃，小米都基于其研判的赛道趋势，依托自身的核心能力，结合中国的制造业基础和生态圈打造核心竞争力，在看似红海的赛道形成增长。
以小米切入智能电动汽车赛道为例，除去在小米已有经验的方面以自建能力为主外，雷军在汽车产业链上下游进行了全链路投资。 这些投资有的以并购形式将关键技术/能力吸收至内部体系（如深动科技），有的作为战略供应商提供核心零部件（如禾赛科技），更多的则作为合作伙伴与小米进行技术交流与资源协同，并使小米接触到生态圈更多的潜在合作对象与人才（如小鹏汽车、蔚来汽车等）。 这些布局帮助小米快速搭建了切入新赛道所需的能力，更在投资过程中帮助雷军锤炼了对汽车产业以及其所需能力的深刻理解，并认知到小米在汽车行业的能力缺口以及所需的人才，从而完成成功的跳跃。
小米基于其研判的赛道趋势，依托自身的核心竞争力，结合中国的制造业基础和生态圈打造核心竞争力。（Wikipedia Commons: https://en.wikipedia.org/wiki/File:Xiaomi_Headquarters.jpg）
在企业考虑跳跃的时候，从2B与2C转型往往是一道鸿沟。 这是因为在本质上2B和2C的业务可以非常不一样，许多经理很难接受这种转型。 那有没有成功跨越这两大类别的例子呢？
以华为从2B成功跳跃至2C市场为例，这种跳跃的高难度让大量企业却步。 华为2B到2C的跳跃首先突破的是心态的障碍。 尽管任正非曾称 “华为不做手机”，但市场的变化与公司营收增长的受阻，使其认真考虑2C跳跃。 华为在手机的硬技术以及成本方面已有积累，且2B体系成熟，若能对标顶尖厂商，在用户洞察、营销等方面补齐能力短板，并推进团队从2B逻辑转化到以消费者为中心，通过产品的质量、技术、文化传递价值的2C逻辑，变革就能成功。 其核心高管团队作为战略共创者，与任正非进行大量沟通后共同突破了心态上障碍。
核心团队覆盘了华为当时的优势与能力缺口，即在硬技术与成本上是强项，但在消费者洞察、市场营销与渠道开拓等方面上存在较大不足，于是针对性的外部人才引入，并充分授权搭建能力。 这一能力建设过程伴随着大量的试错，如外部框架（如诺基亚的GTM）在华为水土不服，内部以2B逻辑推进业务等，但最终在不断迭代后形成了由面向2B的IPD演化而来的面向2C的IPMS体系，实现了外部领先经验与华为体系的有机结合。 华为高管充分发挥自身企业价值观传递者的作用，推进华为内部人才转化为 “以如何向消费者传递价值满足需求” 的消费者思维，将华为的价值观与文化传递给外部引入的人才，形成强大凝聚力。
从华为我们可以看到，高难度的跳跃不仅仅需要企业家推动针对性的能力补齐与变革，更需与核心团队共同突破心态上的障碍。
当然，并非所有企业都能够实现连续的成功跳跃，成功的跳跃不仅需要对未来赛道的预见，更多的是在跳跃之前识别能力缺口，并及时做好能力补充与思维转化的准备。 此时，战略的精准认识和团队执行力的高度协同变得尤为重要，它们帮助企业在动态变化的市场中抓住关键的机会，将潜力转化为切实的竞争优势。
塑造战略家思维 引领企业致远前行
对企业家而言，思考企业如何实现快速、稳健地发展之道，关键在于深入剖析业务边界、机会和能力这三个变量间的关系。 在某种程度上，企业家必须对这三个变量进行深刻的理解和分析，一方面需要足够有前瞻性的战略眼光，同时需要具备可行性与实性。 企业战略的考量往往不仅需要研究过去的经验、数据和宏观环境，同时更需要对特定时间段的未来作出精辟且见解独到的预测。 这是不容易的工作，但必须由企业家和核心团队执行，这既需要大胆的假设，同时还需要严密的推敲。
这种深度的思考和分析，才能构成战略家思维。