如果借用HR管理大师戴维•尤里奇的“HR四次转型浪潮”的表述，国内大部分企业HR已逐渐完成从“人事管理”向“人力资源管理实践”六大模块的运作转型，并逐步迈向“人力资源管理战略”，通过赋能人才、构建文化、提升领导力等举措支持企业的战略实施。然而，企业的CEO与业务领导者们更进一步期望人力资源管理者从“HR管理和专业视角”转变为“业务和经营视角”，创造更大的价值，实现“人力资源管理由外而内”战略型HR飞跃。

图片来源：改编自Ulrich, et al. (2012)，HR from the outside in.

HR要培养业务经营的思维去看外部的市场，这个外部的市场不仅仅是人才的市场，而且还要看整个业务所在的市场、业务所在的宏观外部环境。HR要成为业务战略的伙伴，就需要具备与企业高管团队共同参与战略决策、推动战略实施的能力。

那么HR管理者应该怎么样去规划提升能力的学习和发展途径呢？

要成为业务的伙伴，HR首先要懂得业务的语言以及业务的视角，从CEO的角度，以业务的思维去看问题。这并不代表HR要放弃从人的角度去看问题，而是需要不仅仅只从人的角度，也要从业务的视角去看问题。当HR懂得业务的语言和视角的时候，才能够与CEO和业务高管思维同频、对话同频。HR才能更好地发挥影响力，反过来，同时帮助CEO和高管团队也从“人”的角度看问题。

图片来源：传统HR与转型后HR的对比

戴维•尤里奇等著《变革的HR：从外到内的HR新模式》

HR六大模块，包括人员规划、招聘配置、培训发展、薪酬设计，绩效管理、员工关系是人力资源管理实践的核心内容。但是，模块化的策略性思维需要上升到系统性的战略思维。HR不仅需要在这六大模块专业高效地运作，还需要系统性地整合六大模块，与业务的战略协同。更进一步，HR还需要帮助CEO与高管团队以组织发展系统观去解决组织问题，实现从业务战略到组织架构、组织能力、制度体系、文化构建等组织设计的系统性协同。

图片来源：组织发展变革CHANGES模型

马超帆《组织发展变革：全局思维与实践》

组织的能量在于人心。HR既要具备业务经营思维与组织发展系统观，同时也要懂人心，这也是HR的本行。激活组织能量，不仅仅只是做变革管理。HR引领组织变革，需要更主动地帮助CEO与高管团队了解变革过程中各利益相关者的不同层次的心理需求，通过一系列凝聚组织共识，促进组织智慧共创的举措，提升组织成员在认知、情感与行动上与组织变革的契合，营造企业积极正向的能量场域，实现组织上下同欲，共创变革。

图片来源：马斯洛需要层次

嘉芙莲•哥达等著《心理学百科》

新科技浪潮已经在各方各面，在生活、业务、HR职能都带来了巨大的影响。例如，ChatGPT等人工智能已经可以在员工招聘的领域提供工作岗位说明书的描述、简历筛选、自动通知候选人面试时间等取代传统HR的工作。虽然HR领域的人工智能还是在起步阶段，暂时还不能完全取代HR的工作，但是HR必须积极应对，并且把握机遇，学习与人工智能共同工作、共同进化。

战略型HR的转型飞跃，不仅需要在人力资源六大模块的专业深度精进，同时还需要商业管理、组织发展学、心理学等跨学科的学习，掌握专业深度、知识广度、未来高度的跨学科知识体系，全面提升综合能力。HR管理者在解决企业具体的组织问题或者人力资源管理问题的过程中，需要融合组织发展的系统思维、结合业务经营的视角、前瞻数智化未来，方能从策略性职能飞跃到战略性驱动企业的发展。