“国内内卷”背景下中国企业的出海路径与实践思考

先做个简单的自我介绍，我出生于叙利亚，2001 年来到北京，本科、硕士、博士学业均在北京完成。早年我便开始参与国内创业，也服务过中国最早一批出海的大型企业，业务主要覆盖中亚、中东、非洲区域。因此今天的分享，将以 “一带一路” 沿线国家为核心，结合我二十余年的一线实践展开。

目前我担任24家大型央企的战略合作伙伴，深度参与项目落地与业务拓展；每年对接数百家企业，疫情前以服务央企为主，疫情后民营企业的出海需求大幅增长。我的时间大致分为两部分：50%投入一线业务实操，50%用于相关学术研究与政策梳理。

“一带一路” 沿线国家中，约80%是穆斯林国家。要拓展这些市场，首先必须厘清几个常被混淆的核心概念，避免基础认知偏差。

（一）三个核心概念的本质区别

很多人会混用中东、阿拉伯世界、穆斯林世界这三个表述，但三者的范畴与内涵完全不同：

中东：地理范畴的划分

“中东”是由英国、法国等西方国家定义的地理概念，中东本土人群并不认同这一命名——正如中国被西方称为“远东”，“中东”也是西方中心视角下的产物。其范围大致涵盖巴基斯坦、伊朗、土耳其以北，整个海湾国家，直至西侧的利比亚、埃及、苏丹一线，总人口约4亿。需要明确的是：中东国家不等于阿拉伯国家，土耳其、伊朗都不属于阿拉伯民族。

阿拉伯世界：民族范畴的定义

阿拉伯世界以民族和语言为核心标识，讲阿拉伯语的人群构成阿拉伯民族，对应的国家即为阿拉伯国家。阿拉伯世界总人口约4亿，覆盖从伊拉克到摩洛哥的北非区域、海湾国家，以及叙利亚、约旦、苏丹、埃及等。 同时要注意，阿拉伯人不全是穆斯林。例如埃及1亿人口中，约有1000万基督徒，且教派传承十分正统；我出生的叙利亚，基督徒占比约30%，当地也是基督教的发源地之一。

穆斯林世界：宗教文化范畴

穆斯林世界是基于宗教信仰的文化概念，全球穆斯林总人口接近20亿。全球人口最多的穆斯林国家是印尼，其次是巴基斯坦，二者都不是阿拉伯国家。按人口规模计算，俄罗斯的穆斯林人口占比约30%，总量排在全球第三；中国也有数量可观的穆斯林群体。

（二）阿拉伯国家的内部差异

阿拉伯国家并非同质化整体，在财富水平、历史积淀、政治体制上差异极大，不能一概而论。

财富层级分化显著 

高财富经济体集中在海湾地区，其中卡塔尔人均GDP达13万美元，位居全球前列。但认为 “中东都有钱” 是典型误区：例如摩洛哥人均GDP约七八千美元，即将突破1万美元，经济增长稳定，是我们近期非常看好的潜力市场。

历史底蕴塑造文化差异

中东是人类文明的核心发源地之一，两河文明、古埃及文明都诞生于此。不同国家的历史积淀不同，商业文化与国民性格也差异巨大，就像中国东北与南方的地域性格差异一样。叙利亚、伊拉克有记载的历史约1万年，埃及约7000年，漫长的历史塑造了完全不同的交往逻辑。

政体稳定性差异明显

阿拉伯国家的政体主要分为共和制与君主制两类。从实际运行来看，君主制政权整体更为稳定；曾引发区域动荡的 “阿拉伯之春”，主要爆发在共和制国家。目前摩洛哥、海湾国家以及约旦局势相对平稳，约旦国王不久前也到访中国，双边关系持续向好。

接下来我会从外部视角，梳理中国企业出海的发展历程，并分析我们具备的核心优势。这些优势是企业出海的底气，也是很多人没有充分意识到的红利。

（一）中国企业出海的五个阶段

从海外市场的感知来看，中国企业出海大致经历了五个阶段：

古丝绸之路：历史记忆的铺垫

古代丝绸之路是中国最早的出海实践，在沿线国家留下了深远的历史记忆，这是我们独有的文化资产。

二十世纪下半叶：友好援助的好感积累

毛主席提出“三个世界”理论后，中国在自身发展水平有限的情况下，持续向非洲、巴勒斯坦等地区提供物资与技术援助。我小时候在叙利亚上学时，课本里就有相关内容 ——“中国自己还吃不饱，却依然在帮助我们”。这份跨越半个多世纪的好感，是今天中国企业出海依然在享受的历史红利。

九十年代：中国市场的吸引力

邓小平推动改革开放后，大量外资进入中国并获得丰厚回报，“中国是潜力巨大的市场”成为全球共识，越来越多的外国人来到中国寻找机会。

2000 年前后：资源导向的国企出海

随着中国成为“世界工厂”，能源与资源需求持续攀升，以央企为代表的企业率先出海，布局石油、天然气、矿产等资源领域。这一阶段，海外市场开始熟悉“国企”“央企”“地方国企”的不同身份，中国企业的购买力也给全球留下深刻印象，被称为“买买买”的时代。

“一带一路” 倡议后：体系化出海新阶段      

2012-2013 年，习近平总书记提出“一带一路”倡议，中国企业出海从零散自发转向组织化、体系化，国企与民企协同推进，国家层面的支撑体系逐步完善。发展到今天，“国内太卷”成为很多企业出海的直接动因，出海从可选项变成了很多企业的必选项。

（二）中国企业出海的硬实力优势

我把中国企业的核心优势分为硬实力和软实力两类，先讲硬实力：

1、无历史包袱的正面国家形象

中国与广大发展中国家没有殖民历史，没有战争与利益冲突的遗留裂痕，这是西方国家不具备的先天优势。无论是古代交往还是现代合作，中国始终秉持平等互利的原则，在发展中国家拥有天然的形象好感。

2、“只谈业务、不涉政治”的务实原则 

中国企业一贯坚持商务与政治分开，这一点在海外市场极具竞争力。我在埃及参与中国能建发电厂项目时，竞争对手是美国能源公司。美国大使陪同该能源公司洽谈时，半小时的会谈里有20分钟在向埃及政府提政治诉求，直接遭到埃及能源部长的回绝——“我是能源部长，不谈这些事情”。而中国外交官全程围绕业务推进，专业程度远超我们预期。当前发展中国家普遍反感外部势力干涉内政，中国企业的务实作风，恰恰契合了当地的核心诉求。

3、国家层面的政策与资源支撑 

作为集中力量办大事的国家，中国企业出海的背后，是整个国家的能力背书。具体包括：

• 税收红利：出口退税等政策支持，是很多国家企业不具备的优势；

• 金融支持：纳入“一带一路”、低碳范畴的项目，可享受专项低成本融资，只是很多企业不了解相关政策；

• 法律与外交保障：官方层面的支持，为企业出海解决了很多底层问题。

4、全球领先的工业落地能力

作为工业大国，中国企业的工程建设与项目交付能力全球领先。从阿联酋新机场建设、沙特未来城核心采购，到伊拉克巴士拉三座污水处理厂项目，中国企业都是核心实施方。与欧美竞争对手相比，中国企业的落地能力、交付效率和成本控制优势显著，这是我们的核心硬实力。

（三）中国企业出海的软实力优势

除了硬实力，我们还有容易被忽略的软实力：

1、敢闯敢拼的企业家精神 

中国企业家勤奋、务实、讲诚信，且具备极强的开拓精神。现在伊拉克、叙利亚的五星级酒店，早餐时段几乎都是讲中文的中国从业者。这种扎根风险市场的打拼精神，是其他国家企业家难以比拟的，也是中华文明传承下来的宝贵特质。

2、国内市场沉淀的成熟能力 

出海的中国企业，大多在国内激烈的竞争中存活下来，积累了成熟的经验与实力。这种实力体现在两方面：一是资金实力，海外合作方非常看重企业的资金能力，没有资金基础很难推进合作；二是技术与产品实力，这是出海的核心底气。举个例子：迪拜新机场项目中，涉及保险评估环节，在整体设计尚未100%定稿的情况下，某中国公司的团队就报出了精准的保险费率。对方很疑惑，我们也不解，问其原因，得到的回答是“我们已经建过56座类似的机场，大同小异，要是等设计完再测算，要花三四个月。”这种经验沉淀带来的效率，就是我们的竞争力。

3、遍布全球的华商网络 

海外华侨华人与各地商会，是中国企业出海的重要桥梁。比如辽宁总商会在阿联酋、沙特等地都有布局，能够为企业落地提供本土对接支持。这张华商网络，也是我们独有的出海优势。

前面讲了优势，接下来要讲问题。我自己操盘的业务，项目失败率约20%，全行业的成功率大概只有19%，我一直希望能提升到20%以上。出海成功的经验各有不同，失败的原因却高度相似，下面梳理普遍存在的挑战与误区。

（一）客观差距：晚于西方50年的先发劣势

这是企业无法控制的客观现实，必须正视。中国企业出海整体比西方国家晚了约50年：汽车行业里，通用汽车在中东的代理已经运营90年；华为刚进入中东时，欧美竞争对手也已深耕当地三四十年。 医疗设备领域更是壁垒森严，医疗设备领域头部外企布局中东长达50年，深度绑定了当地卫生部的官员、渠道与人才体系。中国企业即便产品性能再好，要突破这套成熟体系也极其困难。这是必须承认的客观差距，只能靠加倍努力逐步追赶。

（二）口碑：同质化的“C 故事”困境

海外市场对中国企业有一个普遍的印象，我称之为“C 故事”（China Story）：

• 大型央企的对外介绍高度趋同：成立于上世纪五六十年代，由原部委改制，位列世界500强，员工数十万，年合同额数千亿，行业排名第一。

  
   

• 民营企业也普遍热衷于讲规模、讲体量，话术大同小异。

海外客户根本无法区分中能建、中建、中电建，也分不清总公司和子公司、不同区域团队的差异。经常出现部长级客户的困惑：“你们昨天不是刚来过吗？怎么今天又来一拨？”当被告知是不同子公司、不同团队时，对方完全无法理解。时间一长，这种同质化的品牌输出，只会让客户产生疲劳和抵触。

（三）合作误区：MOU 失效与层层分包

1、MOU的含金量持续下降 

很多中国企业出海热衷签谅解备忘录（MOU），尤其是领导带队出访，好像不签个协议就等于没干活。15年前MOU还有一定的排他性效力，现在早已今非昔比。对中国企业而言，签了MOU相当于项目落地一半，意味着对方在6个月到1年内不会再找其他竞争对手。但海外业主并不把MOU当刚性约束，很多项目签完MOU就被搁置半年到一年，白白浪费时间。如今海外市场一听到要签意向书，普遍都持抵触态度，MOU的实际价值已经非常有限。

2、层层分包的质量与利润损耗 

项目层层分包是非常突出的系统性问题。总包企业拿100元的项目，分包给下一级公司，再逐级转包，最终实际施工的本地团队可能只拿到80元的预算。各级公司都要冲业绩、留利润，导致项目实际投入缩水，交付质量打折扣，最终损害的是中国企业的整体口碑。

（四）心态偏差：文化优越感的隐形伤害

这个问题在年轻从业者身上尤为突出，也是很多项目失败的隐形原因。 我们团队的员工，去发达国家时会彬彬有礼，但到了发展中国家，遇到一点问题就容易摆态度、产生优越感：吐槽机场破旧、饮食不习惯，甚至轻视当地的历史古迹和文化传统。这些言行都会被当地人敏锐感知，对方不会当面说，但心里会直接给企业扣分。很多项目黄了，企业不知道原因，其实就藏在这些细节里。

（五）现实约束：政策限制与外汇壁垒

1、投资领域的政策限制 

部分行业出海存在明确的政策门槛，比如低空经济、各类无人机产品的出口审批非常严格，拓展难度很大。企业出海前必须摸清相关政策边界，避免做无用功。

2、外汇出境的实际困难

资金出境是所有出海企业都要面对的难题，即便是大型央企，也会出现外汇审批滞后、无法按时履约的情况。我接触过一家规模是我们百倍的央企，已经中了300万美元的项目，就因为外汇没按时批下来，无法按时交付。 所以出海前不能只准备资金，更要落实好海外可直接使用的资金渠道，这是项目落地的核心前提。

（六）内部消耗：出海赛道的价格内卷

这是当前最严峻的问题，甚至可以说是行业性的困境。19年前我在科威特做业务，项目利润率能达到27%-30%，做得好能到31%-32%。现在中国工程公司再去科威特，连3%的利润率都达不到，完全是被国内同行的价格战打下来的。很多企业为了拿业绩、冲规模，明知道亏损也要接单，以至于业内有“沙特是中国工程公司的坟墓”的说法，但当地本土企业、印度、土耳其的工程公司，依然能保持合理的利润。 很多企业的定价逻辑有问题：总觉得要比国外竞争对手便宜才能中标。事实上，现在中国的汽车、机器人、无人机等产品，品质已经达到国际一流水平，完全不需要靠低价竞争。这个认知偏差，还需要全行业花时间去扭转。

前面讲了问题，最后结合我的观察，谈谈提升出海成功率的核心方向。这些问题很多我自己也犯过，不是批评别人，而是基于行业共性的反思。

（一）前置准备：先练精兵，再拓市场

我接触过很多企业家，智商情商都很高，国内业务做得极其精细，一分钱都要算清楚，但做出海决策时却变得简单粗暴。核心问题在于：董事长、高管层想明白了，但一线执行团队没有经过系统培训，就直接被派往前线打前站。这是当前企业出海最大的硬伤。出海不是小事，必须把团队培训放在第一位，先把兵练好，再谈市场拓展。准备不充分，就不要贸然进场。

（二）战略清晰：把出海当成长期事业

很多企业出海的动机只有“利润比国内高”，没有清晰的战略规划：进入哪个市场、通过什么路径进、什么时候退出，全没想清楚。 我对接项目有个原则：如果不能在一年内落地，就不浪费时间。但企业自身的出海布局，绝不能追求短平快。出海不是一笔短期生意，而是一项长期事业，必须由老板亲自抓，投入公司最好的资源、技术和人才。国际环境变化很快，短期投机很难成功，必须做好5年、10年甚至20年的长期规划。

（三）精准研判：跳出刻板印象做市场判断

很多企业对海外市场的判断依赖刻板印象，决策非常盲目。比如很多公司一说出海就要去迪拜，只因为“迪拜有名气”；觉得埃及GDP不行，却忽略了埃及1.2亿的人口总量。沙特总人口才3000多万，真正的高净值人群只占一半；而埃及的中产群体规模，远超沙特的总人口。 市场判断不能凭主观印象，必须基于当地的人口结构、经济水平、消费能力做精准分析，选对赛道比扎堆热门市场重要得多。

（四）人才保障：建立符合当地市场的薪酬体系

国际化人才短缺是出海企业的普遍痛点。海外工作环境艰苦，企业必须舍得在薪酬上投入，不能只盯着国内薪资的2-3倍。 很多企业按国内标准定海外薪资，比如派出去的员工年薪40万，但当地市场同岗位的薪资是120万。这样的薪酬，除了自家亲戚，根本留不住核心人才。往往辛苦培养两年，员工就被同行挖走，最后成了别人的“人才培训基地”。企业必须尊重当地人才市场规律，用有竞争力的薪酬绑定核心团队。

（五）专业赋能：重视第三方专业服务的价值

很多中国企业家信奉“关系导向”，习惯出国考察两周，吃几顿饭、刷个脸就想拿下项目，99.99%的情况都是无功而返。企业普遍没有聘请专业咨询公司的习惯，觉得费用太高；找律师也倾向于找熟人、图便宜，不愿聘请当地顶级律所。 海外市场规则复杂，陷阱众多。高收费的专业服务对应的是高价值的风险规避，专业的咨询、法律、财务服务，不是成本，而是规避风险、提高成功率的必要投入。上市公司因为董事会合规要求，会重视第三方服务，大多数民营企业还没有建立这个意识。

（六）深度融入：突破“抱团文化”的圈层局限

中国企业出海喜欢抱团，但实际上，抱团落地的成功率并不高，甚至会起反作用。 很多中资企业的海外团队，形成了封闭的小圈子：白天一起上班，晚上一起吃饭吐槽当地，周末还去公司食堂吃饭，几乎不跟当地人打交道。几百人、几千人的团队，在当地待了很多年，本质上还是“外国人”，完全没有融入本地社会。很多项目失败，不是因为技术不行，不是因为钱没花到位，恰恰是因为这种封闭的文化。企业要鼓励员工走进当地社会，理解当地文化，建立本土人脉，真正扎根本地市场，而不是活在华人的小圈子里。

总而言之，中国企业出海具备独特的硬实力与软实力优势，也面临着客观差距与自身认知误区的双重挑战。出海不是逃避国内内卷的权宜之计，而是企业实现长期发展的战略选择。只有摒弃短期投机思维，做好充分的人才与战略准备，深度融入本地市场，才能真正在海外站稳脚跟，把中国的产能、技术与经验优势，转化为全球市场的可持续竞争力。